在現代市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境中，“原子式”企業(yè)的生存越來(lái)越困難，“網(wǎng)絡(luò )型”企業(yè)大行其道。一是企業(yè)的分支機構分布在世界各地，在物理空間上構成了網(wǎng)絡(luò )型存在；二是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或經(jīng)營(yíng)范圍涉及到產(chǎn)品生產(chǎn)的不同環(huán)節，在產(chǎn)業(yè)空間上形成網(wǎng)絡(luò )布局；三是企業(yè)運作的邊界遠遠超出了其自身物理及業(yè)務(wù)邊界之外，延伸至長(cháng)期合約所能影響的末端。隨之，企業(yè)的競爭模式也由“原子式”企業(yè)的“千里走單騎”競爭模式演變?yōu)?ldquo;網(wǎng)絡(luò )型”企業(yè)的“百團大戰”競爭模式，世界市場(chǎng)正在上演著(zhù)一場(chǎng)場(chǎng)“大縱深立體化”競爭，亦即全產(chǎn)業(yè)鏈競爭，而全產(chǎn)業(yè)鏈競爭需要互聯(lián)網(wǎng)思維。本文擬就全產(chǎn)業(yè)鏈競爭的基本模式進(jìn)行初步探討。

一、全產(chǎn)業(yè)鏈競爭成為企業(yè)制勝的基本模式

所謂全產(chǎn)業(yè)鏈競爭，就是通過(guò)整合全產(chǎn)業(yè)鏈的力量，同對手開(kāi)展競爭。全產(chǎn)業(yè)鏈競爭成為現代企業(yè)制勝的基本模式。

日本、韓國企業(yè)通過(guò)綜合商社模式參與世界市場(chǎng)競爭，取得了很大的成功。所謂綜合商社，就是超大型企業(yè)聯(lián)合體。其特點(diǎn)，一是業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，“除了毒品、武器彈藥之外，什么行業(yè)都做”，不過(guò)也有重點(diǎn)，如能源、大宗原材料等。其二是通過(guò)控股、參股及合約等多種形式構建網(wǎng)絡(luò )。如三井物產(chǎn)擁有子公司1100多家，在日本國內擁有34個(gè)機構，在全球93個(gè)國家和地區設有89個(gè)事務(wù)所。三井物產(chǎn)并非一個(gè)法律實(shí)體，也不再依靠自然人的血緣關(guān)系界定家族成員，而是以企業(yè)法人之間的資本關(guān)系形成新型的命運共同體。三是協(xié)調運作，多渠道多交點(diǎn)布局。三井物產(chǎn)的行動(dòng)邏輯是眾多子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)組成全球交易網(wǎng)絡(luò )和信息情報網(wǎng)絡(luò )，以金融資本、商業(yè)資本和產(chǎn)業(yè)資本結合的高效形式滲透到產(chǎn)業(yè)的上下游鏈條中，為整個(gè)財團創(chuàng )造高額的交易利潤，并掌握商業(yè)機會(huì )的制高點(diǎn)。

歐美企業(yè)多采用專(zhuān)業(yè)化、控制產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節模式。在這種模式中，龍頭企業(yè)一般只控制產(chǎn)業(yè)鏈的最重要環(huán)節，對其他環(huán)節不進(jìn)行股權控制，而是以其影響力，通過(guò)長(cháng)期合約的形式進(jìn)行連接、協(xié)調行動(dòng)或策動(dòng)，形成以龍頭企業(yè)為主導的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節企業(yè)的聯(lián)合行動(dòng)，從而提升龍頭企業(yè)的競爭力。如蘋(píng)果公司通過(guò)不斷強化創(chuàng )新，牢牢掌握智能手機集成設計環(huán)節，將組裝、配件生產(chǎn)及銷(xiāo)售等環(huán)節委托給其他企業(yè)。2012年蘋(píng)果公司首次公布了156家供應商名單，這些供應商在全球范圍內為其提供原材料、制造和組裝服務(wù)，占到蘋(píng)果采購總額的97%。

在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，李嘉誠有獨到的眼光。他將整個(gè)市場(chǎng)看作一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)鏈，根據市場(chǎng)經(jīng)濟的周期波動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資。在市場(chǎng)處于低潮時(shí)，選擇下一個(gè)經(jīng)濟周期較有發(fā)展潛力的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行深度布局；在新的經(jīng)濟周期性復蘇的不斷推動(dòng)下，實(shí)現發(fā)展和價(jià)值增值；而當市場(chǎng)處于高潮時(shí)，就伺機退出，“不賺最后一個(gè)銅板”。上世紀60年代中期，香港房地產(chǎn)經(jīng)歷一場(chǎng)狂炒后一落千丈，人們紛紛撤退。但李嘉誠獨具慧眼，認為土地價(jià)格將會(huì )有再度回升的一天，決定實(shí)行“人棄我要”的策略，低價(jià)大量收購地皮和舊樓，興建工廠(chǎng)大廈，全部用來(lái)出租。不出3年，果然風(fēng)暴平息，大批當年離港的商家紛紛回流，房產(chǎn)價(jià)格隨即急漲。2003年，當歐洲企業(yè)因3G時(shí)代遲遲未到而無(wú)法承受巨額虧損時(shí)，李嘉誠接手了這一行業(yè)，開(kāi)始布局，2007年蘋(píng)果推出3G手機，而李嘉誠早已為3G業(yè)務(wù)運營(yíng)所需的基礎通訊設施進(jìn)行了全面構建。聯(lián)想控股董事長(cháng)柳傳志十分欣賞李嘉誠的產(chǎn)業(yè)布局模式，亦模仿這一模式進(jìn)行運作。

二、當前產(chǎn)業(yè)鏈競爭的新動(dòng)向

日本綜合商社開(kāi)始走向合并與專(zhuān)業(yè)化道路，但其綜合商社的模式仍未有根本性的改變。在產(chǎn)業(yè)布局方面，除繼續保持深入布局能源、原材料等關(guān)鍵自然資源這一傳統之外，開(kāi)始涉足高科技研發(fā)工作，相繼涉足納米技術(shù)、生物技術(shù)、新能源、環(huán)保、IT領(lǐng)域新技術(shù)的研發(fā)，控制產(chǎn)業(yè)鏈的科技制高點(diǎn)。

歐美企業(yè)繼續堅持專(zhuān)業(yè)化和控制產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節的戰略，在信息通信等高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域深入耕耘，引領(lǐng)人類(lèi)社會(huì )智能化發(fā)展的潮流。2013年以來(lái)，蘋(píng)果巨資兼并了20多家高科技企業(yè)，加快推出智能可穿戴設備，預計2014年蘋(píng)果公司iphone 6、iwatch、itv等重磅產(chǎn)品即將登場(chǎng)。IBM是世界著(zhù)名的電腦設備制造商，上世紀90年代轉向軟件技術(shù)咨詢(xún)，2009年提出“智慧的地球”戰略，向全球化智慧企業(yè)轉型。2004年，IBM出售PC業(yè)務(wù)，目前正計劃出售芯片業(yè)務(wù)，打造云計算中心，全力向大數據及智能服務(wù)轉型，占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈制高點(diǎn)。

李嘉誠繼續下全球產(chǎn)業(yè)鏈布局這一盤(pán)大棋，2010年以來(lái)逐步從國內地產(chǎn)、零售等行業(yè)中退出，大舉進(jìn)軍歐洲燃氣、電力、水務(wù)等基礎設施行業(yè)，提前布局，坐收歐洲經(jīng)濟復蘇的紅利。此外，李嘉誠還大規模進(jìn)行高科技領(lǐng)域的投資，旗下維港投資近年來(lái)共投資57個(gè)項目，其中涉及對Skype、Facebook、spotify、waze、sin、deepmind等，眼光精準。該類(lèi)投資目前屬于PE投資，但未來(lái)不排除介入經(jīng)營(yíng)的可能性。值得注意的是，李嘉誠本輪投資，沒(méi)有關(guān)注房地產(chǎn)領(lǐng)域。

國內企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈打造較為突出的有兩種模式，一是以中糧集團為代表的縱向一體化控制模式，即通過(guò)投資控股，將整體產(chǎn)業(yè)鏈納入自己的掌控之下。2009年初，面對國際金融危機的影響，中糧集團公司提出打造“全產(chǎn)業(yè)鏈的食品企業(yè)”的戰略定位，打通種植、養殖、收購、加工、包裝、物流、營(yíng)銷(xiāo)，直到回收的全部產(chǎn)業(yè)環(huán)節，并將所有主要環(huán)節均控制在中糧旗下。另一種是以百度、阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司以“網(wǎng)絡(luò )平臺”為基地的產(chǎn)業(yè)鏈延伸模式。過(guò)去一年里，阿里巴巴公司動(dòng)用資金逾20億美元，入股或直接收購了超過(guò)10家規模較小的公司，包括地圖軟件制作商、社交媒體網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò )瀏覽器、物流公司以及一家美國網(wǎng)站，布局移動(dòng)互聯(lián)物流。百度則向“云端”發(fā)力，2012年9月宣布將投資逾100億元建立云計算中心，其投資47億元的山西省陽(yáng)泉市百度云計算中心正順利推進(jìn)。

三、全產(chǎn)業(yè)鏈競爭需要互聯(lián)網(wǎng)思維

互聯(lián)網(wǎng)思維就其實(shí)質(zhì)來(lái)說(shuō)是系統論思維，即認為事物處于系統之中，系統是由相互作用相互依賴(lài)的若干組成部分結合而成的具有特定功能的有機整體，而且這個(gè)有機整體又是它從屬的更大系統的組成部分�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維只是系統論思維的形象表達。世界無(wú)不處于系統之中，反映在人們的思維中，就形成了系統論思維，即互聯(lián)網(wǎng)思維。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維的特點(diǎn)，有關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行了較多的研究，但就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)，有以下三個(gè)方面。

一是大視野思維。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，就是放眼世界經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò )的大視野，研究這一大網(wǎng)絡(luò )中各地區、各產(chǎn)業(yè)的相互作用，研究其消漲起伏、循環(huán)演進(jìn)、撲捉商業(yè)周期演變中的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會(huì )。

二是互通互聯(lián)思維。企業(yè)不是孤立存在的，而是處于產(chǎn)業(yè)系統之中，同時(shí)又處于市場(chǎng)的大循環(huán)體系中。企業(yè)經(jīng)營(yíng)要善于開(kāi)展產(chǎn)業(yè)鏈研究，分析產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節的特點(diǎn)、地位及各環(huán)節之間的交換關(guān)系，把握全局，設計策略，提升自我。

三是合作共贏(yíng)思維。產(chǎn)業(yè)鏈之中的企業(yè)既有競爭關(guān)系，也有合作關(guān)系。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，是建立在產(chǎn)業(yè)鏈系統企業(yè)共同發(fā)展的基礎上的。郎咸平認為，中國企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，受到了歐美企業(yè)的剝削，所以工人工資很低，生活很苦。這是較為偏頗的。為加快向云服務(wù)轉型，7月16日，微軟CEO納德拉在微軟2014年全球合作伙伴大會(huì )上向合作伙伴推出四大扶持政策：一是銀牌“云”服務(wù)解決方案合作伙伴第一年免年費；二是增強Office 365和Azure在合作伙伴中的使用權限；三是將于9月份推出特色云支持服務(wù)；四是為了使合作伙伴能夠進(jìn)行必要的云服務(wù)投資，“自建部署”服務(wù)的收費標準降低多達10%。

目前，特發(fā)集團正處于轉型發(fā)展階段，運用互聯(lián)網(wǎng)思維，打造自身產(chǎn)業(yè)鏈尤為必要，需從內部產(chǎn)業(yè)鏈整合、企業(yè)能力建設及外部合作系統構建三個(gè)方面做好工作。內部產(chǎn)業(yè)鏈整合是指以集團主導產(chǎn)業(yè)為中心，構建內部企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，形成對主導產(chǎn)業(yè)的系統性支撐。沒(méi)有內部產(chǎn)業(yè)鏈的整合，就不可能有效地與外部企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合與協(xié)調，企業(yè)內部產(chǎn)業(yè)鏈整合是企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈構建的第一步。企業(yè)能力建設則是圍繞主導產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，培育和發(fā)展戰略能力、內部流程管控能力及市場(chǎng)拓展能力，形成核心競爭力。在內部產(chǎn)業(yè)鏈整合構建及企業(yè)能力建設的基礎上，積極做好外部合作網(wǎng)絡(luò )的建設，通過(guò)控股、參股或長(cháng)期合作等方式，與優(yōu)勢企業(yè)建立戰略合作關(guān)系，打造集團主導產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈，促進(jìn)健康可持續發(fā)展。