特發(fā)地產(chǎn)公司成立于2006年，由原深圳市特發(fā)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司、深圳市特隆發(fā)實(shí)業(yè)有限公司、特發(fā)集團原物業(yè)部合并重組而成,2010年，特發(fā)集團又將特發(fā)天鵝實(shí)業(yè)有限公司、特發(fā)發(fā)展中心監理公司并入,致力于將特發(fā)地產(chǎn)打造成專(zhuān)業(yè)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，承擔集團存留土地的委托開(kāi)發(fā)以及外部市場(chǎng)項目開(kāi)發(fā)運作的重要角色。匆匆“十二五”，特發(fā)地產(chǎn)將和平里項目筑造成深圳市精品樓盤(pán)，將岳陽(yáng)鵬瑞·瓏庭項目打造為當地標桿，內外開(kāi)花，創(chuàng )造佳績(jì)。有人說(shuō)很多優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)5年可以建造10來(lái)個(gè)項目了吧，是的，但對于注冊資本只有千萬(wàn)元的特發(fā)地產(chǎn)，開(kāi)發(fā)資歷淺，隊伍年輕，開(kāi)發(fā)的土地歷史遺留問(wèn)題復雜凌亂，地產(chǎn)人是用熱血、激情、勇氣和汗水拼下的每一份成績(jì)，并繼續用積極無(wú)畏的心態(tài)迎接新的挑戰。

一、打基礎、練隊伍、建體系、強實(shí)力——“十二五”特發(fā)地產(chǎn)厲兵秣馬，枕戈待旦

（一）精心策劃，縝密運作，重點(diǎn)項目取得突出成績(jì)

和平里項目是特發(fā)地產(chǎn)“十二五”規劃的重中之重，承擔著(zhù)集團“十二五”主要的利潤來(lái)源。項目的前期報批報建工作經(jīng)歷了數年，到2011年9月開(kāi)始動(dòng)工，其中的艱辛只有地產(chǎn)人才知道，從功能改變、容積率調整、基準地價(jià)確定到配建保障用房等，每一環(huán)節都是與政府部門(mén)艱苦磋商談判啃下來(lái)的。優(yōu)良的樓盤(pán)品質(zhì)，閃亮的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，付諸的是特發(fā)人的心血和智慧，特發(fā)也因此而重煥光彩。岳陽(yáng)鵬瑞·瓏庭項目雖未列入“十二五”規劃，但作為特發(fā)地產(chǎn)完全自主開(kāi)發(fā)的項目，作為第一個(gè)外省開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)項目，作為一個(gè)解決歷史遺留問(wèn)題為目的未抱有更多期待的項目，特發(fā)地產(chǎn)將困難轉化為機會(huì )和挑戰，不但為當地市場(chǎng)奉獻了精品樓盤(pán)，樹(shù)立了標桿，也為我們獲得了遠超預期的利潤，挽回了特發(fā)品牌在當地的聲譽(yù)，對特發(fā)地產(chǎn)的發(fā)展具有重要意義。

產(chǎn)品可以說(shuō)話(huà)。無(wú)論是和平里項目還是鵬瑞·瓏庭項目，我們都將打造高端品質(zhì)住宅作為目標，始終堅持品質(zhì)第一，住戶(hù)為尊的理念，從項目規劃、樓盤(pán)設計、戶(hù)型設計、材料選購、合作單位、建設施工、營(yíng)銷(xiāo)策略、物業(yè)管理等全方位堅持高標準嚴要求。和平里項目先后評為“全國建筑業(yè)綠色施工示范工程”、“深圳市安全生產(chǎn)與文明施工優(yōu)良工地”、“深圳最佳品質(zhì)樓盤(pán)典范獎”，鵬瑞·瓏庭項目被評為“湖南省建筑施工安全質(zhì)量標準化示范工地”等獎項。

業(yè)績(jì)可以說(shuō)話(huà)。岳陽(yáng)鵬瑞·瓏庭項目開(kāi)盤(pán)即熱銷(xiāo)，半年售罄。和平里項目一期住宅開(kāi)盤(pán)、公寓開(kāi)盤(pán)、二期住宅開(kāi)盤(pán)，屢創(chuàng )佳績(jì)，形成“和平里”式熱銷(xiāo)效應。一期住宅2013年6月開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售紅火，當天去化率達70.4%，從開(kāi)盤(pán)規模、推盤(pán)套數、成交套數都刷新了2013年龍華片區的市場(chǎng)記錄，成為深圳2013年最火爆開(kāi)盤(pán)。2014年6月和平公寓開(kāi)盤(pán)，推出的全部房源大部分成交；二期住宅2014年11月開(kāi)盤(pán)亦熱銷(xiāo)，當天去化率達72%。至今一、二期房源都已售罄，銷(xiāo)售收入、凈利潤均超額完成“十二五”規劃的經(jīng)濟指標。另外，按計劃安居型商品房于2015年9月銷(xiāo)售，一期商業(yè)2017年前暫不銷(xiāo)售。和平里項目2013年和2014年連續兩年榮登深圳樓盤(pán)成交龍虎榜，榮獲“2013年度營(yíng)銷(xiāo)大獎”、“2014-2015年度最具區域推動(dòng)力樓盤(pán)”、“2013-2014最具投資價(jià)值地鐵物業(yè)”、“2013年度最具人文氣質(zhì)地鐵物業(yè)”等獎項，特發(fā)集團也首次進(jìn)入深圳市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)50強。

（二）積極進(jìn)取，迎難而上，新項目拓展亟待破局

“十二五”期間，特發(fā)地產(chǎn)在新項目拓展方面確實(shí)困難重重。初期因為公司資金實(shí)力不足，開(kāi)發(fā)資歷尚淺，沒(méi)有實(shí)力去市場(chǎng)上公開(kāi)拿地。天鵝項目作為集團重點(diǎn)培育的項目，列入公司“十二五”規劃，計劃2013年啟動(dòng)，2015年產(chǎn)生銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。但因種種復雜原因，項目進(jìn)展緩慢，幾度陷入困局。但我們決不氣餒，繼續努力，迎難而上，終于峰回路轉，取得進(jìn)展。當前，天鵝項目的城市更新計劃已通過(guò)龍崗區政府審議，將繼續推動(dòng)市級的審批。

保淳項目的歷史遺留更加錯綜復雜，可追溯到1998年，合作股東方永利達公司股權紛爭不斷，實(shí)際控制人換了幾批人，自2010年特發(fā)地產(chǎn)受集團安排承接相關(guān)的談判和管理工作，與合作股東談判推動(dòng)合作啟動(dòng)項目開(kāi)發(fā)。經(jīng)過(guò)種種努力，項目取得積極進(jìn)展，合作雙方于2014年9月成立了項目合資公司，啟動(dòng)了土地確權和改變土地功能等工作。

集團自有項目短期難以實(shí)質(zhì)性突破，但和平里項目的成功使得特發(fā)地產(chǎn)有資金、有底氣嘗試收購外部市場(chǎng)項目，2015年，我們聚焦深圳市寶安、龍華、龍崗為主的區域以及周邊河源、東莞等地進(jìn)行項目考察，收集研究20余個(gè)項目的資料，實(shí)地考察項目10余個(gè)，最終甄選出4個(gè)適合我司開(kāi)發(fā)的項目，其中一項目已提交集團進(jìn)行投資審批，如通過(guò)下半年即可開(kāi)工。

總體而言，“十二五”期間特發(fā)地產(chǎn)在項目拓展方面存在不足，土地獲取方式單一，土地獲取能力相對較弱，還未建立較為完整的投資拓展體系，這將是“十三五”重點(diǎn)需要解決和改善的問(wèn)題。

（三）完善法人治理，健全管理體系，管理水平穩步提升

“十二五”是特發(fā)地產(chǎn)內部管理水平快速提升的關(guān)鍵時(shí)期，通過(guò)和平里和岳陽(yáng)項目的開(kāi)發(fā)，積累了開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，培養了開(kāi)發(fā)團隊，優(yōu)化了組織結構，初步建立起適用的內部管理體系和業(yè)務(wù)流程體系，并在完善法人治理結構方面取得了關(guān)鍵進(jìn)展。2015年上半年公司完成了新一屆董事會(huì )與監事會(huì )的組建，新修訂了公司章程、董事會(huì )議事規則，召開(kāi)董事會(huì )會(huì )議審議通過(guò)了董事會(huì )四個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )議事規則和《總經(jīng)理工作細則》，選舉產(chǎn)生各專(zhuān)業(yè)委員會(huì )委員和主任委員，聘任組建了新一屆經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導班子，逐步厘清董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)班子的權責界面，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)班子在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的作用，對國有獨資企業(yè)完善法人治理進(jìn)行了有益嘗試。

重視基礎管理，加強制度化、規范化建設一直是特發(fā)地產(chǎn)“十二五”重要的經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)。2013年開(kāi)始，特發(fā)地產(chǎn)基于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵價(jià)值鏈，構建了投資與開(kāi)發(fā)管理模塊、規劃設計管理模塊、工程管理模塊、成本管理模塊等九個(gè)管理模塊，對企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，并進(jìn)行了有效的實(shí)施應用。公司多次修訂招標采購管理制度，對項目的招標和采購實(shí)行三級管理，逐級審批，規范開(kāi)標、評標、定標程序，完善監督機制。公司聘請外部人力資源咨詢(xún)公司進(jìn)行顧問(wèn)指導，完善公司組織架構與崗位設置，修訂公司薪酬和績(jì)效管理制度，建立培訓制度，加強員工培訓，開(kāi)展人力資源效率模型研究，完善人力資源管理機制。公司加強對標管理，深入分析與標桿企業(yè)之間的差距，針對性地改進(jìn)，消除管理短板。公司還在全面預算管理和內控風(fēng)險管理等方面不斷加強和完善，穩步提升管理水平。

二、歸零心態(tài)，再起征程——“十三五”特發(fā)地產(chǎn)要闖出新路子，開(kāi)拓新境界

“十二五”期間，特發(fā)地產(chǎn)積極進(jìn)取，夯實(shí)基礎，敢闖敢拼，確實(shí)取得了一定的成績(jì)，特別是在重點(diǎn)項目的開(kāi)發(fā)上，為集團創(chuàng )造了利潤，樹(shù)立了品牌。但是，成績(jì)取得與近些年房地產(chǎn)市場(chǎng)高速增長(cháng)的大好環(huán)境、集團自有項目地價(jià)低的成本優(yōu)勢、背靠集團強大的融資信用和資金保障等因素相關(guān)聯(lián)。特發(fā)地產(chǎn)深刻而清醒地認識到自身存在問(wèn)題，比如，在業(yè)務(wù)現狀方面，欠缺項目的滾動(dòng)開(kāi)發(fā)帶來(lái)的持續盈利能力；在外部資源獲取方面，欠缺高效、市場(chǎng)化的投資拓展支持體系；在內部資源整合方面，欠缺突出的能力和專(zhuān)業(yè)平臺；在企業(yè)管理方面，規范高效的開(kāi)發(fā)運營(yíng)管理體系仍有待提升。特發(fā)地產(chǎn)需要在“十三五”用一個(gè)歸零的心態(tài)、再創(chuàng )業(yè)的精神，忘記過(guò)去的成績(jì)，重新闖出新路子，開(kāi)拓新境界。

（一）定方向，明確區域型精品住宅開(kāi)發(fā)商的戰略定位

“十三五”期間，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入新的時(shí)代，需求增速減緩，市場(chǎng)分化加劇，企業(yè)由資源要素競爭進(jìn)入全面要素競爭階段，行業(yè)充分整合，寡頭逐漸形成，特發(fā)地產(chǎn)必須快速增長(cháng)達到百億銷(xiāo)售額規模，才會(huì )在未來(lái)的房地產(chǎn)市場(chǎng)有一席之地。

因此，“十三五”特發(fā)地產(chǎn)將聚焦深圳及鄰近區域，深耕寶安、龍華和龍崗片區，以剛需、改善類(lèi)住宅開(kāi)發(fā)為主，兼顧配套商業(yè)地產(chǎn)與旅游地產(chǎn)，打造區域型精品住宅開(kāi)發(fā)商，努力成為特發(fā)集團內專(zhuān)業(yè)的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)平臺，成為集團重要的業(yè)務(wù)板塊并提供業(yè)績(jì)支撐。明確到2020年實(shí)現約60億元簽約銷(xiāo)售收入，48億元營(yíng)業(yè)收入，5年累計實(shí)現約130億元簽約銷(xiāo)售收入，100億元營(yíng)業(yè)收入的戰略目標。

（二）定業(yè)務(wù)，市場(chǎng)化高周轉項目做規模，集團資源項目保利潤

“十三五”期間，特發(fā)地產(chǎn)將聚焦深圳市內寶安、龍華、龍崗三區，不斷獲取優(yōu)質(zhì)項目，通過(guò)快速周轉、精細化管理獲得利潤，做大規模，以保證公司的持續經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。同時(shí)，要加快集團自有天鵝和保淳項目的推動(dòng)，依托特發(fā)集團擁有香蜜湖、高爾夫及小梅沙等得天獨厚、不可復制的優(yōu)質(zhì)資源，抓住集團將小梅沙、香蜜湖·深高片區的規劃開(kāi)發(fā)列為集團旅游產(chǎn)業(yè)轉型關(guān)鍵的機遇，參與項目的推進(jìn)過(guò)程以及承擔部分的開(kāi)發(fā)任務(wù)。

（三）定能力，加強投資拓展，提升運營(yíng)管理，強化成本管理

為實(shí)現“十三五”百億規模的戰略目標，特發(fā)地產(chǎn)首先要加強投資拓展能力，不斷獲取優(yōu)質(zhì)項目，實(shí)現滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，保障企業(yè)的持續發(fā)展。投資拓展關(guān)鍵能力建設的主線(xiàn)是體系建設、決策體系優(yōu)化，主要包括三個(gè)方面：一是要明確土地儲備計劃與拓展項目參照性標準；二是要完善拓展投資拓展團隊建設，參考行業(yè)標準按照實(shí)際需求補充人才；三是以拓展論證管理流程為突破口，完善投資拓展工作機制。

    同時(shí)，提升運營(yíng)管理能力、實(shí)現開(kāi)發(fā)過(guò)程提速，加快資金周轉，依賴(lài)于構建規范的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈管理，主要通過(guò)下列措施實(shí)現：一是向行業(yè)標準看齊，明確高周轉類(lèi)項目運營(yíng)管理標準；二是梳理項目開(kāi)發(fā)主流程圖，將項目周期分解到各個(gè)環(huán)節；三是根據項目開(kāi)發(fā)主流程圖，明確項目計劃管理與關(guān)鍵會(huì )議管理；四是借助信息化完善業(yè)績(jì)動(dòng)態(tài)監控及調整體系。

    另外，需要通過(guò)強化成本管理，完善目標成本管理體系及動(dòng)態(tài)成本監管，提升成本控制水平。首先應強化責任成本意識，強化各專(zhuān)業(yè)的成本控制；其次應重點(diǎn)強化可研、方案、施工圖三版成本管理；最后應以外部行業(yè)經(jīng)驗數據為標準，結合自身沉淀數據，建立成本數據庫。

（四）定保障，優(yōu)化治理結構，內部管理水平再上一臺階

優(yōu)化治理結構是特發(fā)地產(chǎn)向市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化轉型的必然要求，是強化公司經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)營(yíng)績(jì)效的前提和基礎，是實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)目標的有力保證。一方面要加強董事會(huì )建設，規范董事會(huì )運作機制，清晰董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)班子的權責界面，解決決策在科學(xué)和效率之間的適當平衡；另一方面要完善總部——項目部管控模式，要根據戰略對組織關(guān)鍵能力的要求，完善組織架構，明確界定職責權限。

“十二五”期間，特發(fā)地產(chǎn)在模塊管理建設上取得了初步的成果，但是在實(shí)用性、適用性以及執行落地方面在“十三五”應重點(diǎn)加強，特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的梳理和完善，必須持續進(jìn)行。同時(shí)，公司在激勵方式上應有更多的創(chuàng )新，除了完善薪酬和績(jì)效考核制度外，加強優(yōu)秀人才的引進(jìn)，嘗試行業(yè)普遍采用的跟投機制等市場(chǎng)化的激勵方式。

    最后，“十三五”特發(fā)地產(chǎn)應堅持“務(wù)實(shí)、擔當、高效、團結”的企業(yè)理念，將企業(yè)文化作為戰略的重要引導，通過(guò)特發(fā)會(huì )、企業(yè)活動(dòng)、企業(yè)刊物等建立企業(yè)和員工、企業(yè)與業(yè)主的橋梁和紐帶，讓員工及外部了解企業(yè)最近動(dòng)向，打造鮮明企業(yè)文化與理念。

“十三五”是特發(fā)集團重要的轉型升級時(shí)期，也是特發(fā)地產(chǎn)第二個(gè)10年的開(kāi)始，特發(fā)地產(chǎn)應緊跟戰略抓機遇，集中精力謀求快速發(fā)展，開(kāi)啟特發(fā)地產(chǎn)的“黃金十年”！