在中國經(jīng)濟轉型升級、改革走向深水區的大背景下，特發(fā)集團正集眾智慧積極開(kāi)展“十三五”戰略規劃，初步形成了“依托集團優(yōu)質(zhì)資源，打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展、商務(wù)交流、文化休閑、都市運動(dòng)、時(shí)尚消費服務(wù)平臺，成為都市生活體驗平臺運營(yíng)商”的戰略定位。特發(fā)物業(yè)作為特發(fā)集團“十三五”戰略規劃這盤(pán)大棋中重要的一顆棋子，將堅持市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、高端化運營(yíng)，在做強做大高科技產(chǎn)業(yè)園區物業(yè)管理的同時(shí)，積極探索商業(yè)模式和服務(wù)模式的創(chuàng )新，力爭成為高端物業(yè)服務(wù)品牌供應商和未來(lái)特發(fā)集團平臺板塊配套服務(wù)供應商。

為保證特發(fā)物業(yè)戰略規劃可操作、可考核、可落地、可完成，本人認為應該從以下幾方面選擇公司戰略路徑：

一、創(chuàng )新體制機制

為加快改革發(fā)展，促進(jìn)特發(fā)物業(yè)向市場(chǎng)化轉型，轉換經(jīng)營(yíng)機制，提高運行效益，特發(fā)物業(yè)首創(chuàng )在集團系統企業(yè)范圍內進(jìn)行混合所有制改革的探索試點(diǎn)，今年初獲得了市國資委批準立項，正式啟動(dòng)了“混改”工作。根據市國資委立項批文精神，同意特發(fā)物業(yè)通過(guò)增資擴股的方式,在引進(jìn)戰略投資者同時(shí),配套實(shí)施管理層和核心骨干持股。在集團的主導下，目前已完成清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估、員工持股計劃與總體方案設計，將按計劃推進(jìn)“引戰”、“管理層和核心骨干持股”等后續事項，力爭年內完成混合所有制改革工作。通過(guò)經(jīng)營(yíng)者和核心骨干持股制度、引進(jìn)外部產(chǎn)業(yè)資源和經(jīng)營(yíng)資源，有利于大幅削減企業(yè)代理人風(fēng)險，激發(fā)員工的積極性，增強企業(yè)活力，打造市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)主體。

根據市國資委批文相關(guān)精神，特發(fā)物業(yè)“混改”完成后，特發(fā)集團持股比例為65%，戰略投資者持股比例為20%，管理層和核心骨干員工持股比例合計為15%。根據今年9月出臺的《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見(jiàn)》提出的“穩妥推進(jìn)主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類(lèi)國有企業(yè)混合所有制改革”和“因業(yè)施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的原則，隨著(zhù)“混改”的逐步深入，處于充分競爭行業(yè)國有股東并不必須絕對控股。特發(fā)物業(yè)處于充分競爭的物業(yè)管理行業(yè)，目前方案的管理層和核心骨干持股比例僅為15%，這一比例只有達到30%以上，才有利于充分發(fā)揮管理層和核心骨干的長(cháng)效激勵作用，同時(shí)，也有利于適當擴大持股的員工范圍。

二、加大績(jì)效考核力度，創(chuàng )新薪酬體系頂層設計

績(jì)效是實(shí)現企業(yè)戰略目標的保證。華為任正非認為“企業(yè)管理的核心問(wèn)題是利益分配問(wèn)題”。管理大師德魯克說(shuō)過(guò)，“績(jì)效沒(méi)有量化，就沒(méi)有考核，沒(méi)有考核，就沒(méi)有管理”。而利益分配永遠是不平衡的，對企業(yè)而言，利益分配的核心也就是薪酬體系的設計問(wèn)題，實(shí)現薪酬體系與績(jì)效考評體系掛鉤，就有利于企業(yè)的管理并保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現。

 “十三五”期間，公司將全面向集團標桿企業(yè)特發(fā)信息學(xué)習，特別是學(xué)習特發(fā)信息的績(jì)效薪酬管理制度。將進(jìn)一步加大以衡量戰略實(shí)施效果為導向的KPI績(jì)效考核力度，在年度薪酬總額既定的情況下，設計與市場(chǎng)接軌的薪酬體系。例如，設定并大幅提高分公司負責人的薪酬標準，如果績(jì)效非常突出，允許其負責人的年度薪酬達到甚至超過(guò)公司首席代表的標準，使薪酬與績(jì)效充分聯(lián)動(dòng)，不以行政級別定薪酬，根據對公司的貢獻大小定薪酬，鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

三、加強團隊和人才隊伍建設

人在一起不叫團隊，心在一起才是團隊。在華為，任正非一直強調一定要繼承發(fā)揚“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“的團隊精神，只有這樣才使華為在創(chuàng )業(yè)初期用“三流”的產(chǎn)品做出了一流的市場(chǎng),一流市場(chǎng)的高額回報又鍛造出一流的產(chǎn)品�！笆�三五”期間，物業(yè)行業(yè)競爭日益加劇，市場(chǎng)風(fēng)云變化莫測，我們更需要加強團隊建設。比如，我們目前在管的項目不應該是彼此獨立和封閉的，每當單個(gè)項目到期或出現問(wèn)題的時(shí)候，都需要其他項目的支援，實(shí)現“協(xié)同作戰”，“一榮俱榮，一損俱損”，只有這樣才能在華為項目上保持最大的市場(chǎng)份額。

如何做好團隊建設，除了有清晰一致的行動(dòng)目標外，關(guān)鍵還在于建設一支擁有積極、高效、奉獻、高素質(zhì)的人才隊伍。在工作中，大家感受深的是我們不缺人，但缺人才，缺項目經(jīng)理，缺項目主管等經(jīng)濟管理型人才，缺強電工程師、空調工程師、弱電工程師、暖通工程師、項目工程師等高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。優(yōu)秀人才要引得進(jìn)、留得住、用得上。還是那句老話(huà)“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”。當前，公司員工流失率較大的一個(gè)重要原因就是我們的薪資水平較低，與市場(chǎng)不接軌。市場(chǎng)化的人才只能用市場(chǎng)化的薪酬，勞動(dòng)畢竟還是謀生的手段。同時(shí)，將那些在管理、技術(shù)等方面對公司有特殊貢獻的核心骨干納入到員工持股范圍內，用事業(yè)留人。公司管理層要放下身段，深入基層，傾聽(tīng)員工的心聲，設身處地為員工著(zhù)想，管理層在對于員工的感情、生活方面的關(guān)心和過(guò)問(wèn)須細致入微，充分做到“心系員工”，正所謂“于細微處見(jiàn)精神”，做到“感情留人”。

加強人才隊伍建設的另外一個(gè)重要因素，就是要打破鐵飯碗，形成“干部能上能下，人員能進(jìn)能出，收入能多能少”的人才競爭機制。通過(guò)績(jì)效考核，通過(guò)市場(chǎng)競爭，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，收入同個(gè)人績(jì)效真正掛起鉤來(lái)。

與此同時(shí)，也需要加大對人才的培養力度，建立完善的內部人才培養機制，系統制定人才培養計劃，有落實(shí)、有檢查、有經(jīng)驗總結推廣，為員工設計職業(yè)規劃和晉升通道，使其與公司一起發(fā)展成長(cháng)。

四、加快企業(yè)轉型升級步伐

“十三五”正向我們走來(lái)，要科學(xué)認識新常態(tài)，積極應對新常態(tài)，加快轉型升級，推進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展再上新臺階。為此,要在堅守主業(yè)的基礎上，以商業(yè)模式創(chuàng )新和結構調整為抓手，促進(jìn)特發(fā)物業(yè)向綜合設施服務(wù)供應商和政務(wù)服務(wù)商轉型升級，達到守正出奇的良好局面。

為了提高設施設備專(zhuān)業(yè)管理水平，順應行業(yè)發(fā)展趨勢，增強市場(chǎng)綜合競爭力，提升物業(yè)管理盈利水平，特發(fā)物業(yè)于2015年6月注冊成立了“深圳市特發(fā)樓宇科技有限公司”，將來(lái)除了承接特發(fā)物業(yè)在管項目的相關(guān)設備設施業(yè)務(wù)外，也將積極拓展外部市場(chǎng)，發(fā)揮設施管理高附加值的作用。

為抓住機遇，更好地拓展在政府公共服務(wù)外包領(lǐng)域的市場(chǎng)，創(chuàng )新服務(wù)模式，實(shí)現在堅持主業(yè)的同時(shí)開(kāi)展多元化發(fā)展的目標，在結合業(yè)務(wù)需求和公司現狀的基礎上，注冊成立了“深圳市特發(fā)政務(wù)服務(wù)有限公司”，并在武漢成立了分公司，這也是全國首家政務(wù)服務(wù)專(zhuān)業(yè)公司。今年相繼成功中標“武漢東湖新技術(shù)開(kāi)發(fā)區政務(wù)服務(wù)中心購買(mǎi)公共服務(wù)政府采購項目”和“武漢東湖管委會(huì )組織部服務(wù)外包項目”，這是我司嘗試多元化發(fā)展的重大突破，也是國內首家以整體政務(wù)服務(wù)外包的形式進(jìn)入政府公共服務(wù)購買(mǎi)領(lǐng)域的公司�！缎氯A網(wǎng)》、《長(cháng)江日報》、《武漢晚報》、湖北廣播臺、武漢電視臺等媒體進(jìn)行了報道，《第一財經(jīng)日報》對我司進(jìn)行了專(zhuān)訪(fǎng)，在社會(huì )上引起了強烈的反響。

下一步，計劃將武漢東湖高新區政務(wù)服務(wù)中心綜合外包項目作為標桿工程，梳理服務(wù)亮點(diǎn)和服務(wù)標準，打造特發(fā)政務(wù)服務(wù)品牌，樹(shù)立并推廣該模式和品牌形象，力爭從“武漢”走向“全國”。

特發(fā)物業(yè)的戰略愿景是成為高端物業(yè)服務(wù)品牌供應商。什么是高端物業(yè)？我認為：一是項目高端，即物業(yè)項目的利潤豐厚（與同行業(yè)相比），如華為項目利潤率為8%左右；二是客戶(hù)高端，即項目的利潤并不多，如2014年拓展的武漢中信建筑設計研究總院物業(yè)管理項目，但該客戶(hù)隸屬中國中信集團，品牌影響力大，客戶(hù)優(yōu)質(zhì)穩定。這兩種類(lèi)型的物業(yè)項目是特發(fā)物業(yè)轉型升級的方向。

公司所管理的業(yè)態(tài)主要是高新科技園區、寫(xiě)字樓、住宅小區，物業(yè)業(yè)態(tài)相對單一。特發(fā)物業(yè)“調整物業(yè)結構，改善盈利模式”需要在高端商業(yè)物業(yè)、高端旅游休閑物業(yè)、寫(xiě)字樓物業(yè)、機構物業(yè)等方面加快市場(chǎng)開(kāi)拓的步伐，努力實(shí)現業(yè)務(wù)結構的轉型升級，力爭成為未來(lái)特發(fā)集團平臺板塊配套服務(wù)供應商。

特發(fā)物業(yè)作為華為最忠誠的物業(yè)管家，伴隨并見(jiàn)證著(zhù)華為飛速崛起成為世界一流的杰出企業(yè)。十多年前，特發(fā)物業(yè)從華為剛剛起步時(shí)就開(kāi)始承接華為的物管項目，到今天，已逐漸成為華為物管整體解決方案的核心供應商之一，在華為擁有最大的市場(chǎng)份額。

華為一家獨大，客戶(hù)結構的相對單一也為我司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了潛在的風(fēng)險。為此，特發(fā)物業(yè)近年來(lái)積極調整客戶(hù)結構，拓展新的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。成功中標中國移動(dòng)、阿里巴巴“螞蟻金服”項目、深圳景田銀座、武漢中信建筑設計研究總院等多個(gè)高端物管項目。經(jīng)過(guò)努力，客戶(hù)結構調整工作已初顯成效，華為項目占公司營(yíng)業(yè)收入的比重由2013年的61.61%下降到目前的52.73%，較好地分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，加快了轉型升級的步伐。

隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，我們已經(jīng)身在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮正以前所未有之勢席卷傳統行業(yè)，它們在相互碰撞中相互滲透，相互融合。在這種大背景下，“互聯(lián)網(wǎng)”+物業(yè)管理，無(wú)疑是對傳統的物業(yè)管理的改造升級，而社區/園區O2O電子商務(wù)模式，則是物業(yè)管理改造升級的重要一環(huán)，是物業(yè)企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的新藍海。目前公司管理的住宅類(lèi)項目中泊林花園、和平里花園已經(jīng)分別推出APP賣(mài)場(chǎng)和房屋租賃業(yè)務(wù)。通過(guò)搭建智能社區服務(wù)平臺，利用APP和微信公眾平臺推出以“社區商業(yè)”以及“便民服務(wù)”為核心的增值服務(wù)，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

未來(lái)，公司將借助“互聯(lián)網(wǎng)+”整合現有的信息系統，全面打造云服務(wù)平臺，用高技術(shù)信息平臺提高物業(yè)管理效率，逐步擺脫勞動(dòng)密集型的現狀，推動(dòng)企業(yè)向管理密集型轉型。

五、資本運作

集團張俊林董事長(cháng)曾指出“投資拓展是企業(yè)長(cháng)期生存發(fā)展的動(dòng)力，是企業(yè)在日新月異的市場(chǎng)競爭環(huán)境中生存的基本手段”；“要居安思危、強化認識，切實(shí)做好投資拓展計劃，通過(guò)積極的資本運作拓展項目，通過(guò)健全的項目論證機制和決策機制，確保所拓展項目符合市場(chǎng)規律和市場(chǎng)通行做法”，逐步實(shí)現由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本運作雙輪驅動(dòng)的發(fā)展跨越,增強企業(yè)的市場(chǎng)競爭、資本運作和可持續發(fā)展能力。

目前，特發(fā)物業(yè)已同中國銀行福華支行簽訂戰略合作協(xié)議，要求所有分支機構在當地的中國銀行開(kāi)設賬戶(hù)，開(kāi)通網(wǎng)銀，實(shí)行資金定額管理、自動(dòng)歸集的資金統一管理運營(yíng)平臺，以達到保證資金安全和資金集中統一理財的雙重目的，其中資金集中統一理財取得了較好的收益。

隨著(zhù)特發(fā)物業(yè)“混改”的深入推進(jìn)，戰略投資者、管理層和核心骨干以現金持股所帶來(lái)的短期資本聚集將促進(jìn)“混改”后的特發(fā)物業(yè)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，將擴大對居家養老、電子商務(wù)、O2O項目等前瞻性項目、孵化類(lèi)項目、新型商業(yè)模式項目的投資和運營(yíng)。

    物業(yè)行業(yè)內，自從彩生活于2014年6月30日在香港掛牌上市之后，陸續有多家物業(yè)公司在新三板上市，包括東光股份、開(kāi)元物業(yè)、丹田股份、華仁物業(yè)。

如珠海丹田物業(yè)（丹田股份）在上市后，攜手?zhù)Q新坊資產(chǎn)管理有限公司共同開(kāi)拓創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)產(chǎn)業(yè)孵化市場(chǎng)；丹田股份正式入股青訊傳媒，進(jìn)行資本運作，實(shí)現跨界發(fā)展。

未來(lái)，等條件成熟的時(shí)候也可以適時(shí)推進(jìn)特發(fā)物業(yè)股份制改造并申請掛牌上市，通過(guò)資本市場(chǎng)融資，支撐產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，最終實(shí)現特發(fā)物業(yè)真正的轉型升級和跨越式發(fā)展。

六、用企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展

企業(yè)文化是建立在企業(yè)戰略目標和發(fā)展愿景上、企業(yè)在長(cháng)期的生存和發(fā)展中所形成且為其多數成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的目標、價(jià)值觀(guān)念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規范和思維方式的總和及其在組織活動(dòng)中的反映，是企業(yè)的靈魂。

特發(fā)物業(yè)公司要做大做強，必須堅定地走出深圳，走向全國，始終保持積極進(jìn)取的姿態(tài)。在公司內部，要營(yíng)造一種干事創(chuàng )業(yè)、風(fēng)清氣正的良好氛圍，做到“力出一孔，利出一孔”�！傲Τ鲆豢住奔础皯鹇跃劢埂�，可理解為有限的資源只能做有限的事情，要把特發(fā)物業(yè)所有的資源聚焦在戰略上，只有在戰略上實(shí)現突破公司才能長(cháng)治久安�！袄�出一孔”，即廉潔文化，要求從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來(lái)源于特發(fā)物業(yè)的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。為保證“利出一孔”需要加強思想教育，培育廉潔文化，使干部職工“不想腐”；需要全面實(shí)施標準化和流程化管理，使干部職工“不能腐”；需要加強財務(wù)審計和內控建設，使干部職工“不敢腐”。

正如集團張建民總經(jīng)理所說(shuō)，“我們要生存，要發(fā)展，就要居安思危，清醒認識自己，積極擁抱和適應時(shí)代的變化，勇于迎接挑戰，主動(dòng)推進(jìn)自身革命，加快市場(chǎng)化的步伐，外向市場(chǎng)謀發(fā)展，內向管理要效益”。

展望“十三五”，改革不停頓，創(chuàng )新不止步。讓我們在特發(fā)物業(yè)轉型升級的道路上不懈奮斗，勇往直前！