“十二五”戰略規劃期間，特發(fā)物業(yè)公司經(jīng)過(guò)多年持續不斷的努力，發(fā)展態(tài)勢日趨向好，經(jīng)營(yíng)規模不斷擴大，經(jīng)濟效益逐年增長(cháng)，尤其2014年更有重大突破，營(yíng)業(yè)收入過(guò)2億元大關(guān)、利潤總額上1000萬(wàn)元臺階，還成功入選“中國物業(yè)服務(wù)百強企業(yè)”和“中國物業(yè)服務(wù)百強企業(yè)成本性TOP10”。在成績(jì)面前，我們也非常清醒地認識到，由于物管行業(yè)性質(zhì)特點(diǎn)制約，公司發(fā)展前景在迎來(lái)較大機遇的同時(shí)也面臨重大挑戰。在財務(wù)管理模式上，如何實(shí)現創(chuàng )新，更好適應公司“十三五”發(fā)展需要，是擺在我們財務(wù)人員面前的一個(gè)重大課題，本文僅從資金管理和分支機構財務(wù)管理模式兩個(gè)方面進(jìn)行一些探討。

一、關(guān)于資金管理方面的思考和實(shí)踐

資金是企業(yè)的血液。企業(yè)要健康地生存，蓬勃地發(fā)展，必須要像生命體愛(ài)惜血液一樣，重視資金管理，加強資金管理。對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，資金就是財產(chǎn)物資的貨幣體現，資金運動(dòng)實(shí)質(zhì)上就是財產(chǎn)物資不斷變化表現形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)運動(dòng)過(guò)程中，涉及到企業(yè)的所有層面——從高層的決策到中層、基層的執行和落實(shí)；涉及到所有環(huán)節——從采購到生產(chǎn)再到銷(xiāo)售；涉及到所有領(lǐng)域——從人力資源到行政后勤管理，資金就像血液一樣，在各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節、各個(gè)領(lǐng)域運動(dòng)，流淌，影響著(zhù)、決定著(zhù)企業(yè)的方方面面，決定著(zhù)企業(yè)的成敗、發(fā)展和命運。與此同時(shí)，企業(yè)各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節、各個(gè)領(lǐng)域的所有舉措、所有行為，也直接或間接地影響著(zhù)資金運動(dòng)的質(zhì)量、效率和效果。過(guò)去許多的慘痛教訓時(shí)刻提醒我們：有多少大企業(yè)、老企業(yè)由于資金鏈斷裂而轟然倒地；有多少企業(yè)由于決策失誤而從此一蹶不振；有多少企業(yè)由于管理不善而出現巨大損失浪費。

物業(yè)管理行業(yè)與工業(yè)、商業(yè)等企業(yè)相比，有著(zhù)顯著(zhù)不同的特點(diǎn)，既不生產(chǎn)實(shí)物產(chǎn)品，也不銷(xiāo)售實(shí)物產(chǎn)品，其提供的是一種服務(wù)，是一種不分晝夜、不間斷、多方面、多層次的過(guò)程性服務(wù)產(chǎn)品，其生產(chǎn)與消費同時(shí)開(kāi)始、同時(shí)結束。服務(wù)產(chǎn)品的這一特性，決定了物管行業(yè)是一個(gè)勞動(dòng)密集性行業(yè)，也是一個(gè)管理密集性行業(yè)，同時(shí)也決定了其資金運動(dòng)過(guò)程及形式相對簡(jiǎn)單，從而決定了其資金管理的特點(diǎn)：在重視收費收入管理的同時(shí)不能忽視控制支出管理，兩者要一起抓。特發(fā)物業(yè)公司自1993年5月成立至今，已走過(guò)了超22個(gè)年頭的歷程，已成為一個(gè)市場(chǎng)化項目管理為主的多業(yè)務(wù)類(lèi)型的較大型物管企業(yè)。目前，在北京、廊坊、上海、杭州、成都、武漢、東莞等地設立的外地分公司達8家，在深圳設立的管理處也有7家。近幾年，為適應公司持續發(fā)展和規模的不斷擴大，公司在加強資金管理方面，進(jìn)行了多方面的實(shí)踐和探索。

（一）存量資金實(shí)行集中管理，提高使用效率

經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，公司積累了數千萬(wàn)元的存量資金，雖參與經(jīng)營(yíng)周轉但較長(cháng)時(shí)間里保持在一定數值范圍內。自2014年12月起，公司為管好用好這部分資金，經(jīng)過(guò)調研，決定利用銀行互聯(lián)網(wǎng)資金管理平臺，推行資金集中管理模式：首先是選定中國銀行深圳福華支行作為合作對象，雙方建立戰略合作伙伴關(guān)系，向該行申請2000萬(wàn)元信用授信額度，為解決今后大規模擴張可能出現的資金瓶頸問(wèn)題作備用；第二是公司內部統一思想，要求外地各分支機構克服本位主義，給予積極配合，在規定時(shí)間內到各分支機構所在地的中國銀行開(kāi)設新銀行賬戶(hù)并開(kāi)通網(wǎng)上銀行，同時(shí)將原賬戶(hù)逐步銷(xiāo)戶(hù)；第三是與銀行工作人員就集中管理方式、操作流程及注意事項進(jìn)行了多次探討，并組織去長(cháng)城物業(yè)公司學(xué)習，另外對集中管理決不能影響外地分支機構資金的日常需求和使用，并進(jìn)行了特別的要求。經(jīng)過(guò)6個(gè)多月的努力，自2015年6月份起，以公司本部為中心、充分利用銀行互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的資金集中管理平臺搭建成功，當月就在成都、廊坊、上海等分公司進(jìn)行了試點(diǎn)，7月份則已全面鋪開(kāi)，截止9月30日，累計歸集資金1.11億元，取得理財收益14萬(wàn)多元。實(shí)行資金集中管理，一是加強了公司本部對資金的統一管理和控制力度，二是提高了資金的使用效益。高天亮總經(jīng)理預計：“今年公司集中理財收益，可能會(huì )超過(guò)一些管理處的利潤，抵得上一個(gè)中小型物管項目”。

（二）增量資金加強日常管理，堵塞漏洞和浪費

  增量資金是由日常收支活動(dòng)而不斷增加的資金，要使該部分資金不斷累積增加，就要重視資金收支的日常管理，盡可能做到減少或杜絕跑冒滴漏等現象發(fā)生。物業(yè)公司的資金收支活動(dòng)，尤其是資金的收取如住宅管理費收入、維修費收入、停車(chē)場(chǎng)收入等等，涉及的對象眾多，金額較小，頻率大，必然造成管理難度增大。為此，近些年，特發(fā)物業(yè)公司為加強資金收支的日常管理，有針對性地進(jìn)行了一些改善或加強：一是進(jìn)一步加強對銀行賬戶(hù)的管理，從嚴控制賬戶(hù)數，規范銀行賬戶(hù)的設立程序，定期向集團報送《銀行賬戶(hù)及資金管理報表》，分析資金的結構及分布狀況；二是對銀行存款定期進(jìn)行統計，由于機構分散，銀行賬戶(hù)多，為使領(lǐng)導及時(shí)了解資金情況，要求出納每半月對銀行存款進(jìn)行一次統計，做到及時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)，保證資金有效調度；三是進(jìn)一步完善應收賬款月度報表制，將要求各分支機構每月報送《月合同（協(xié)議）執行情況表》，列明應收賬款的具體情況，做到及時(shí)溝通、及時(shí)跟蹤，盡量壓縮應收賬款，加快應收款的回籠，尤其是對各種合同外的小型整改項目更是要求做到逐單跟蹤，嚴控項目資金的墊付，少壓不壓資金；四是進(jìn)一步加強對停車(chē)場(chǎng)收費的管理，在物業(yè)管理中，停車(chē)場(chǎng)的收費管理最為復雜，是一道難題。今年9月中旬，計財部組織人員對公司經(jīng)營(yíng)的6個(gè)停車(chē)場(chǎng)進(jìn)行了專(zhuān)項檢查，發(fā)現了一些共性的問(wèn)題，下一步將逐步改進(jìn)，同時(shí)計劃引進(jìn)一套停車(chē)場(chǎng)管理的財務(wù)監控系統，以強化監管，盡可能堵塞一些漏洞；五是進(jìn)一步完善相關(guān)制度規定，在節支、控支方面下功夫。目前，公司《采購招標管理規定》等制度修改或完善已完成，強化了集中采購及采購招標的管理，對節支、控支將有較好的促進(jìn)作用。

二、關(guān)于分支機構財務(wù)管理模式的思考和實(shí)踐

由于物管行業(yè)屬勞動(dòng)密集型、微利行業(yè)的特性，更由于其資金運動(dòng)過(guò)程及形式相對簡(jiǎn)單決定其會(huì )計核算也相對簡(jiǎn)單的原因，物管行業(yè)普遍采取公司本部集中核算的財務(wù)管理模式，本部會(huì )計每人負責多個(gè)管理處或分公司的會(huì )計核算，一為節省成本，二為利于管理。在今年7月份以前，特發(fā)物業(yè)公司分支機構會(huì )計核算模式也不例外，一直實(shí)行的都是公司本部集中核算：各分機構均不設財務(wù)部門(mén)，只設置一個(gè)出納崗位，所有會(huì )計單據每月郵寄到公司本部，由本部會(huì )計進(jìn)行分別核算。這一核算模式，自公司2006年重組后一直沿用至今，早期發(fā)揮了較好的積極作用，但是，隨著(zhù)各分支機構物業(yè)管理規模的不斷擴大，業(yè)務(wù)日趨復雜，該核算模式對部分外地分公司來(lái)說(shuō)，已經(jīng)逐漸不能適應其管理需要，為此，我們進(jìn)行了全面的分析，周密的考慮。

（一）總部集中核算的現狀和不足。公司原有17個(gè)核算單位，14套帳。其中：外地分支機構8個(gè)、深圳本地核算單位（含公司本部）9個(gè)，而總部會(huì )計核算人員僅6人。隨著(zhù)公司總體規模的不斷壯大，如繼續采用本部統一集中核算模式，其不足表現已非常明顯：一是總部財務(wù)人員較少，每個(gè)會(huì )計核算人員均是一人負責多套賬，工作負荷較大，每月均趕著(zhù)做賬，應付日常業(yè)務(wù)，難以做到及時(shí)地、準確地提供全面會(huì )計核算信息；二是距離遠、溝通不便，尤其是對業(yè)務(wù)較復雜的分支機構，總部會(huì )計核算人員更是難以全面了解其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，賬務(wù)狀況也無(wú)法實(shí)時(shí)掌握，僅依靠滯后寄來(lái)的單據以及電話(huà)網(wǎng)絡(luò )詢(xún)問(wèn)等手段進(jìn)行職業(yè)判斷，事中控制和事前預測更是無(wú)從進(jìn)行，事后分析也無(wú)法系統、全面及深入。   

（二）分支機構業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。表現最為突出的是成都和武漢兩個(gè)分公司。武漢分公司現管理項目有華為武研所、軟件園、未來(lái)城、代表處，華燦產(chǎn)業(yè)園，中信建筑研究院，中國移動(dòng)科技園，信息園機關(guān)及營(yíng)業(yè)廳，以及武漢東新管委會(huì )等10多個(gè)項目，管理面積達35萬(wàn)平方米，員工人數近270 人，2014年收入為1317萬(wàn)元，2015年由于新增中國移動(dòng)管理項目，預計收入將達到3700萬(wàn)元；成都分公司現管理項目有華為基地、代表處、黃區西區和中航電項目，管理面積達35萬(wàn)平方米，員工人數近300人，2014年收入達到3730萬(wàn)元。該兩分公司現在所管項目均較多且分散，目前集中核算模式已經(jīng)不能適應其業(yè)務(wù)發(fā)展管理需要。

（三）屬地化核算，有利于加強核算單位財務(wù)管理。根據風(fēng)險內控管理要求，會(huì )計與出納崗位必須分設，兩者既要分工協(xié)作又要相互監督，但目前核算模式使兩者相距遙遠，對業(yè)務(wù)復雜的分公司而言，極不利于實(shí)時(shí)管理和控制。在分公司增設會(huì )計人員后，分公司就能獨立進(jìn)行財務(wù)核算，會(huì )計人員可以較細致、較準確地核算各項目收支及利潤；能較全面地了解經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)審核成本費用開(kāi)支，按時(shí)編制報表，進(jìn)行財務(wù)分析，申報納稅等；編制年度經(jīng)營(yíng)預算，對預算執行情況實(shí)時(shí)跟蹤。另外，總部財務(wù)部門(mén)可以騰出人手加強日常監督管理，開(kāi)展全面或專(zhuān)題性財務(wù)及預算分析，以提高公司整體財務(wù)管理水平。

 針對上述情況，管理應該有所改變，經(jīng)研究決定在武漢分公司、成都分公司增設財務(wù)部門(mén)進(jìn)行先行試點(diǎn)，屬地化會(huì )計核算實(shí)施方案也就及時(shí)順勢地推出：一是在試點(diǎn)分公司分別增設財務(wù)室，由各分公司在當地招聘1名符合條件的會(huì )計人員，由公司計財部和分公司實(shí)行雙重管理；二是分公司會(huì )計人員在公司統一的金蝶財務(wù)核算平臺上，自行進(jìn)行會(huì )計核算，按要求向公司本部報送會(huì )計報表、進(jìn)行季度和年度財務(wù)分析，編制分公司年度經(jīng)營(yíng)預算和進(jìn)行季度年度預算執行情況分析。自今年7月起，兩分公司就開(kāi)始實(shí)行屬地化會(huì )計核算，至今各方反映效果較好，達到了預期目的。

新的探索，新的實(shí)踐，必然要推動(dòng)對舊的制度規定進(jìn)行調整、修改、完善。在今年9月份，我們正式啟動(dòng)了對公司《外派財務(wù)人員管理辦法》、《財務(wù)管理辦法》的修改，目前在廣泛征求意見(jiàn)和討論中。在修訂的辦法里，一是明確了分支機構財務(wù)管理模式，實(shí)行本部集中核算和屬地化核算相結合的管理模式；二是進(jìn)一步明確了外派財務(wù)人員的崗位職責和要求，其中增加了外派出納應及時(shí)填制貨幣資金收支憑證的要求，這樣既利于收支業(yè)務(wù)及時(shí)反映處理，又可以逐步提升出納的工作能力；三是新增了對外派財務(wù)人員考核的內容,從庫存現金余額控制、報銷(xiāo)憑證及單據、憑證及會(huì )計報告、《月收支情況統計表》和《月合同（協(xié)議）執行情況表》的填報、經(jīng)營(yíng)預算的編制和報送、年度述職報告、年度盤(pán)點(diǎn)固定資產(chǎn)存貨及物料用品、年度檢查發(fā)現需整改事項、其他違紀違規事項等10個(gè)方面進(jìn)行全方位考核評分。