最近在整理查看公司管理制度的工作中，翻閱了大量有關(guān)制度與流程方面的網(wǎng)絡(luò )文章和書(shū)籍。隨著(zhù)工作和學(xué)習的深入，我發(fā)現許多在管理一線(xiàn)從事管理工作的企業(yè)管理人員并沒(méi)有搞清楚制度與流程的區別，更沒(méi)有深入去了解制度管理和流程管理對企業(yè)發(fā)展的不同作用，簡(jiǎn)單地認為流程不過(guò)是比較細化的制度，或者流程是制度的一部分。因此，也不會(huì )想到如何很好地運用制度與流程的不同特點(diǎn)，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的管理價(jià)值和財富。通過(guò)本文,我希望大家能夠對制度和流程的基本概念和在企業(yè)管理中的運作原理有一個(gè)初步的了解，進(jìn)而能夠理解現代企業(yè)為什么需要建立以流程管理為導向的企業(yè)運行機制。

    一、制度與流程

隨著(zhù)組織的擴大，為了規范組織成員的行為，嚴肅組織紀律，產(chǎn)生了制度。為了完成一項復雜的工作，對這項工作的操作次序進(jìn)行統籌安排，從而產(chǎn)生了流程。

從企業(yè)的角度來(lái)講，所謂制度就是企業(yè)為實(shí)現組織目標而設立的，用以約束組織成員行為的各種規范的總稱(chēng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“告訴你對做了某一事情的后果的處理方法”。所以制度更多的內容是一種獎懲的規定，且制度與制度之間是相對孤立的。所謂流程就是合理地利用資源，將一組輸入轉化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，是一個(gè)功能團隊正確地完成某一工作的步驟和順序。

    制度和流程都是企業(yè)管控體系中不可或缺的部分，二者之間既有區別又有聯(lián)系。

    制度強調的是什么能做、什么不能做,它更多的是針對局部而制定的規則，彼此之間會(huì )有重疊，但不存在上下游或者層級的關(guān)系。企業(yè)分塊的制度堆積起來(lái)，將覆蓋到企業(yè)管理與業(yè)務(wù)運作的每個(gè)角落。流程強調的是如何將輸入有效地轉化為輸出，強調“如何去把一件事情做得更好”。流程針對的則是全局，整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈可以作為總流程，其內部又可以根據不同的分類(lèi)原則分成諸多子流程。

然而，流程和制度又可以說(shuō)是同一個(gè)事物的兩個(gè)側面，彼此之間具有密切的聯(lián)系，不能相互隔離，也無(wú)法彼此取代。如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會(huì )出現問(wèn)題。所以制度無(wú)法執行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。如果頻繁出現這種情況，就說(shuō)明一個(gè)制度或規定是不合理的。再者，制度又是流程得以貫徹執行的保障，有了制度的護航流程才能夠排除各種人為因素或其他因素的阻礙，在企業(yè)價(jià)值鏈中順利地運行。

    二、制度管理與流程管理

    作為管理手段，制度管理和流程管理一般在企業(yè)管理中是同時(shí)運用密不可分的。但從管理方式的導向和側重角度來(lái)講，不同企業(yè)應根據實(shí)際需要采用不同的管理方式。因為制度管理和流程管理在實(shí)際運用中發(fā)揮著(zhù)不同的管理效能。

    第一，管理理念不同

    制度管理的理念是基于“人性本惡”的角度出發(fā)，強調管理的覆蓋面和獎懲力度。以治水來(lái)比喻的話(huà)，相當于不斷加高加固堤壩來(lái)“以堵治水”。就是說(shuō)管理中只要是出現了問(wèn)題就不斷用制度來(lái)規范。隨著(zhù)企業(yè)的壯大，各類(lèi)制度也會(huì )越來(lái)越多、越來(lái)越細、越來(lái)越復雜，制度與制度之間難免會(huì )出現重疊或沖突。員工為了熟悉和掌握各種制度所花費的精力也隨之增加，企業(yè)對員工的資歷要求也會(huì )越來(lái)越高，進(jìn)而造成企業(yè)管理成本的節節攀升。

    流程管理的理念是基于“人性本善”的角度出發(fā)，強調的是企業(yè)的價(jià)值鏈，管理的專(zhuān)業(yè)性和程序化。同樣以治水來(lái)比喻的話(huà)，相當于疏通河道來(lái)“以疏治水”。它講究端到端的點(diǎn)線(xiàn)管理過(guò)程，從一項業(yè)務(wù)的輸入到輸出，以企業(yè)價(jià)值鏈為基礎梳理出業(yè)務(wù)操作流程并加以管理，其行動(dòng)目標是“如何更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要”。

    第二，管理事項所涉及范圍不同

    制度管理更多的是著(zhù)眼于局部出現的問(wèn)題，而制定一項項的規則。規則之間會(huì )有重疊，但不存在上下游或者層級的關(guān)系。而流程則是著(zhù)眼于全局，上下級流程之間存在從屬關(guān)系，同級流程之間也存在上下游關(guān)系。流程管理具有跨部門(mén)性、全局性，其注重的是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的運轉，而不要求覆蓋到企業(yè)的方方面面。

    第三，管理導向不同

    從定義中我們不難發(fā)現制度導向型管理（以下簡(jiǎn)稱(chēng)職能化管理）是以不斷優(yōu)化“管人”方式為手段，強調“步調一致”。流程導向型管理（以下簡(jiǎn)稱(chēng)流程化管理）是以不斷優(yōu)化“管事”方式為手段，強調“把事做好”。上述定義不像是有些文章闡述的那樣，簡(jiǎn)單地理解為“制度是管人的、流程是管事的”。實(shí)際上流程和制度不能絕對地分割開(kāi)來(lái)，制度也有管事的時(shí)候、流程也有管人的時(shí)候。他們所不同的是管理導向上的不同。

    現代企業(yè)管理者們發(fā)現，在競爭中職能化管理的企業(yè)正逐步被流程化管理的企業(yè)所取代，流程繁雜、拖沓的企業(yè)正逐步被流程優(yōu)化的企業(yè)所取代。由此可見(jiàn)，我們都認同未來(lái)企業(yè)的競爭是不同商業(yè)模式的競爭，而商業(yè)模式中包含了管理模式的競爭，管理模式最終又體現在流程管理的優(yōu)化競爭中。進(jìn)而我們可以得出結論，未來(lái)企業(yè)的競爭也是企業(yè)優(yōu)化流程管理模式的競爭。

    三、建立以流程管理為導向的企業(yè)運行機制

    20世紀90年代初美國的邁克爾·哈默和詹姆斯·錢(qián)皮博士合著(zhù)的《再造企業(yè)：經(jīng)營(yíng)革命宣言》一書(shū)出版，迅速成為國際暢銷(xiāo)書(shū)，從而誕生了企業(yè)流程再造理論。

    “再造”的定義，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運作方式，在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，同時(shí)運用現代電子科技手段（計算機網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)），以使企業(yè)更適應未來(lái)的生存發(fā)展空間。“再造”經(jīng)營(yíng)理念，以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統管理學(xué)賴(lài)以存在的基礎——分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史上一次巨大變革。再造理論提出至今，理論界和實(shí)踐者投入了很大精力進(jìn)行研究，因而得到迅速推廣，并帶來(lái)顯著(zhù)經(jīng)濟效益，涌現出了一大批成功的范例。由于篇幅所限，這里我們無(wú)法就流程再造理論進(jìn)行充分的闡釋。僅就企業(yè)流程化管理的優(yōu)勢和如何建立起流程化管理的企業(yè)運行機制進(jìn)行簡(jiǎn)要的說(shuō)明。

    流程化管理在現代企業(yè)競爭中可以體現出以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：第一，因為流程化管理是以輸出正確結果為導向，也既是以客戶(hù)（包括內部客戶(hù)）最終需求為導向，這將會(huì )倒逼企業(yè)優(yōu)化公司管理架構（部門(mén)扁平化），節約成本、提高工作效率。第二，流程的連續性和持續優(yōu)化可以規避管理漏洞，減少工作隨意性。第三，流程化管理可以打破部門(mén)墻，增強員工團隊合作意識、客戶(hù)意識，減少工作摩擦。第四，流程優(yōu)化的結果更有利于各項工作貼近企業(yè)戰略目標，有利于企業(yè)抓住重點(diǎn)工作。第五，與現代網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)相結合，與企業(yè)管理制度相結合，使重點(diǎn)工作流程得以固化，從而排除人為因素、堵塞管理漏洞。第六，流程管理的程式化要求可以幫助企業(yè)提高執行力。

建立流程化管理的企業(yè)運行機制應從以下幾個(gè)方面入手：1、主要領(lǐng)導充分重視，主動(dòng)推動(dòng)工作，創(chuàng )造并不斷改善更適合于企業(yè)現代化管理理念實(shí)施落地的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。2、以制度建設為基礎，推動(dòng)流程化管理工作得以落實(shí)到位。3、打破現有企業(yè)管理模式，從流程化管理的角度出發(fā)，再造企業(yè)管理模式。4、加大投入力度，積極推動(dòng)現代化辦公手段的不斷應用和普及。5、重視流程的優(yōu)化和升級工作，緊跟時(shí)代的潮流，不斷強化自身的適應性和競爭力。

綜上，筆者認為越是規模龐大、管理層級多、管理復雜的企業(yè)越需要注重流程化管理再造的工作，這項工作抓得越早越實(shí)，就越有利于企業(yè)盡快邁入發(fā)展的快車(chē)道。