踐行混合所有制改革、激發(fā)企業(yè)創(chuàng )新活力

                   楊洪宇、楊喜/集團董秘辦

為改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制，激發(fā)釋放企業(yè)活力，加快企業(yè)創(chuàng )新轉型發(fā)展，特發(fā)集團一直積極探索混合所有制改革實(shí)施路徑與方法，緊按中央及深圳市關(guān)于推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革政策導向要求，結合系統企業(yè)戰略發(fā)展與行業(yè)市場(chǎng)競爭等情況，積極推進(jìn)與持續深化條件成熟的相關(guān)企業(yè)實(shí)施混合所有制改革，取得一定改革成效，也積累了一些經(jīng)驗。

一、工作開(kāi)展情況

以混改開(kāi)展時(shí)間及相關(guān)政策指引為序，分為兩階段，分別為：

第一階段（2010年以前）：適應市場(chǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，先行探索試點(diǎn)

通過(guò)控股企業(yè)與核心員工合資，先后成立光網(wǎng)科技、特發(fā)光電、黎明鎰清三家企業(yè)，試行建立混合所有制體制機制。在這一期間的探索試點(diǎn)，更多的是基于風(fēng)險控制的角度出發(fā)，綁定核心骨干與企業(yè)作為共同出資主體一起承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和分享收益，在激烈競爭的市場(chǎng)中生存與發(fā)展。主要做法：

（一）堅持合法合規原則，審慎實(shí)施

一是試點(diǎn)過(guò)程中堅持國資主導的管控模式，由國資控股，遵循國資監管規定和制度。

二是圍繞增量業(yè)務(wù)，以新發(fā)起設立的形式開(kāi)展，企業(yè)與核心骨干均以現金出資。

三是認真遵循當時(shí)的政策法規，嚴格把握“上不持下”的規則紅線(xiàn)，僅限新設企業(yè)的核心骨干持股。

四是堅持市場(chǎng)化改革導向，新設企業(yè)所涉行業(yè)或業(yè)務(wù)均為初創(chuàng )與培育階段的高科技新興行業(yè)，為主導產(chǎn)業(yè)的有效延伸與配套支持，形成戰略協(xié)同關(guān)系，嚴格遵守公允性原則，不存在關(guān)聯(lián)的利益輸送。

（二）重視制度設計與契約化管理，公開(kāi)透明細致推進(jìn)

一是重視對《公司章程》及相關(guān)持股協(xié)議的科學(xué)設計，前瞻系統規劃，問(wèn)題導向，窮舉防范，條款規定盡量做到明確化具體化，不留制度空白，確保實(shí)用管用。

二是通過(guò)明確員工股份的流轉和退出機制，實(shí)現能進(jìn)能出，規范動(dòng)態(tài)管理，強化約束與激勵作用。

三是重視程序規范性與公開(kāi)透明，廣泛征求員工意見(jiàn)，務(wù)求上下達成共識，及時(shí)消除風(fēng)險與化解潛在矛盾。上述企業(yè)自成立以來(lái)，未發(fā)生過(guò)相關(guān)糾紛及維穩事件。

基于上述企業(yè)的初步成功嘗試，在確保國資控股的前提下，對于系統企業(yè)后續收購的常州華銀，收購前已實(shí)施員工持股，持股20.23%，我們繼續保留其持股機制，風(fēng)險共擔，共謀發(fā)展；對于與北京鐵路局合資的長(cháng)龍電子，我們尊重與認同由北京局在歷史時(shí)期主導的員工持股方案，由員工持股17.78%，共同支持長(cháng)龍電子做大做強；泰科公司的員工持股是通過(guò)聯(lián)交所公開(kāi)競價(jià)購買(mǎi)其股權形成的員工持股49%。

第二階段：落實(shí)改革要求，深化開(kāi)展多層次立體化混改

近年來(lái)中央與深圳市提出深化國資國企改革要求，特發(fā)集團積極響應與落實(shí)，根據最新政策指引，結合市場(chǎng)與企業(yè)戰略發(fā)展需要，因企施策，分類(lèi)分層多舉措立體化運作，深化推進(jìn)系統企業(yè)整體混改工作。

一是對上市公司如特發(fā)信息、特力集團，充分利用資本市場(chǎng)平臺，通過(guò)市場(chǎng)化并購重組、定向增發(fā)等方式，進(jìn)一步深化混和所有制改革，有效整合優(yōu)質(zhì)資源，實(shí)現直接融資，建立市場(chǎng)化激勵機制，推動(dòng)戰略轉型升級。

二是對非上市全資企業(yè)，以特發(fā)物業(yè)為試點(diǎn)，充分發(fā)揮市場(chǎng)化機制作用，根據行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)當前經(jīng)營(yíng)和未來(lái)戰略發(fā)展情況，實(shí)施混改，在引進(jìn)戰略投資者的同時(shí)，實(shí)施員工持股，有效聚合戰略資源，壯大資本實(shí)力，建立長(cháng)效激勵機制，推動(dòng)企業(yè)向高端物業(yè)管理品牌創(chuàng )新轉型發(fā)展。

通過(guò)試點(diǎn)，集團及時(shí)總結相關(guān)成功經(jīng)驗與做法，并對系統企業(yè)進(jìn)行梳理，調研分析，計劃推動(dòng)條件成熟其他企業(yè)實(shí)施混改，并建立相應后備企業(yè)庫，分類(lèi)分層，以點(diǎn)帶面，分步有序，系統推進(jìn)，不斷開(kāi)創(chuàng )混改工作新局面。

二、具體做法有

（一）科學(xué)合理設計方案，實(shí)現多重戰略目標

按照規范流程，扎實(shí)基礎工作，結合企業(yè)特點(diǎn)與戰略訴求，科學(xué)合理設計工作方案。

特發(fā)物業(yè)。率先在市屬?lài)�資物業(yè)管理企業(yè)中成功實(shí)施混合所有制改革，通過(guò)深圳聯(lián)合產(chǎn)權交易所公開(kāi)征集戰略投資者，同時(shí)實(shí)施管理層、核心骨干持股，合計融資2180萬(wàn)元�；旄暮�，我司持有特發(fā)物業(yè)65%股權，戰略投資者南通三建公司持股20%，管理層和核心骨干持股15%。

特力集團。“定向增發(fā)+引入珠寶產(chǎn)業(yè)基金+優(yōu)化市場(chǎng)化管理架構”體系化運作，成功發(fā)行股票7700萬(wàn)股，募集資金6.47億元，將珠寶商納入市屬?lài)�資產(chǎn)業(yè)基金框架，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入專(zhuān)業(yè)力量，搭建市場(chǎng)化決策機制和管理架構，奠定轉型經(jīng)營(yíng)管理基礎。

特發(fā)信息。創(chuàng )新并購模式，設計“并購重組+管理層核心骨干持股+市場(chǎng)化融資”三位一體的并購體系，成功實(shí)現首次市場(chǎng)化并購，優(yōu)化管控模式，強化激勵機制，為市屬?lài)�企改革與發(fā)展創(chuàng )新了路徑。

（二）周密部署，依法規范開(kāi)展混改工作

注重規范性與公開(kāi)性，堅持合法依規，陽(yáng)光透明搞改革。

一是將合法合規、有利于國有資產(chǎn)保值增值、公平、公正、公開(kāi)等基本原則貫穿整體混改工作，嚴格按照國有資產(chǎn)監管的相關(guān)法律法規設計工作方案，履行必要程序。

二是充分調研與溝通，一方面注重基層調研摸底，掌握企業(yè)一手資料，傾聽(tīng)各層面真實(shí)想法，了解真實(shí)情況與需求，一方面注重學(xué)習借鑒系統企業(yè)成功經(jīng)驗，科學(xué)制定符合企業(yè)實(shí)際的個(gè)性化工作方案；同時(shí)建立了與市國資委的常態(tài)工作溝通機制，重要事項及時(shí)請示匯報。

三是重視項目風(fēng)險防控。根據工作流程與影響范圍，對各流程節點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險梳理與風(fēng)險評估，并對相關(guān)風(fēng)險分別制定預案與落實(shí)好防控工作，有效化解潛在風(fēng)險，確保整體工作穩妥順利完成。

三、取得的成效

特發(fā)物業(yè)：“量增”、“績(jì)優(yōu)”，運營(yíng)效益提升明顯，向高端物業(yè)管理運營(yíng)商轉型初見(jiàn)成效，逐步建立市場(chǎng)化運營(yíng)機制，在經(jīng)營(yíng)決策、用人、激勵與約束機制等方面上逐步向市場(chǎng)看齊，創(chuàng )新商業(yè)模式，成功拓展政務(wù)服務(wù)外包市場(chǎng)。

特力集團：拓展產(chǎn)業(yè)轉型空間，通過(guò)定向增發(fā)引進(jìn)珠寶產(chǎn)業(yè)基金，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展注入專(zhuān)業(yè)力量，搭建市場(chǎng)化決策機制和管理架構，推動(dòng)特力集團形成珠寶市場(chǎng)、金融服務(wù)及電子商務(wù)三大業(yè)務(wù)格局，向珠寶市場(chǎng)運營(yíng)服務(wù)商轉型，進(jìn)而打開(kāi)企業(yè)發(fā)展想象空間。

特發(fā)信息：一是市場(chǎng)認可，特發(fā)信息并購重組事項獲得市場(chǎng)高度評價(jià)，多家媒體進(jìn)行深入報道；二是業(yè)績(jì)增長(cháng)：2016年，特發(fā)信息原有業(yè)務(wù)利潤總額為1.42億元，并購標的企業(yè)利潤總額1.22億元，合計利潤總額達2.64億元，利潤總額增長(cháng)近1倍；三是市值增長(cháng)，特發(fā)信息股價(jià)復牌后連續8漲停，截至2017年5月底，市值增長(cháng)為65億元，比并購前29億的市值增長(cháng)超過(guò)2.2倍。

光網(wǎng)科技、特發(fā)光電：均較早探索試行混合所有制，自成立來(lái)，保持了較快增長(cháng)速度，產(chǎn)業(yè)規模不斷擴大，盈利能力不斷增強，產(chǎn)業(yè)鏈逐步延伸，目前均已發(fā)展成為細分行業(yè)前列企業(yè)，有效支撐特發(fā)信息戰略轉型升級。

長(cháng)龍電子：在激烈市場(chǎng)競爭中穩步發(fā)展，成長(cháng)為集科研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)為一體的鐵路行車(chē)調車(chē)通信信號國家高新技術(shù)企業(yè)，近年來(lái)積極投身國家高鐵大規模建設，踐行“一帶一路”倡議，取得海外市場(chǎng)新突破；目前正積極謀劃企業(yè)股份制改造與引進(jìn)戰略投資者，繼續深化混合所有制改革，拓展戰略發(fā)展與資本運作空間。

下一步，公司將繼續以混合所有制改革為突破口，堅持市場(chǎng)化改革導向，堅持公開(kāi)透明，公平公正，對標先進(jìn)企業(yè)，推進(jìn)股權多元化改革，完善公司治理，深化推廣市場(chǎng)化選聘經(jīng)營(yíng)者，探索建立職業(yè)經(jīng)理人制度，規范推進(jìn)骨干員工持股等，為持續深入推進(jìn)國資國企綜合性改革，試經(jīng)驗、趟路子，不斷激發(fā)企業(yè)活力，努力實(shí)現企業(yè)質(zhì)量型、內涵式發(fā)展。