管理，化無(wú)形于有形的藝術(shù)

——參加“管理的四個(gè)魔法球”培訓有感

祝高玲/集團經(jīng)營(yíng)管理部

2019年9月初，集團人力資源部組織了遠航計劃首期培訓——“管理的四個(gè)魔法球”。培訓采取理論+實(shí)戰的方式，從四個(gè)魔法球理論開(kāi)始，到管理崗位經(jīng)常會(huì )遇到的6類(lèi)情景實(shí)戰，老師旁征博引、深入淺出，將無(wú)形的管理總結為一些有形的原則或方法，獲益良多。個(gè)人思考和體會(huì )如下：

一、四個(gè)魔法球的真面目

培訓伊始，四個(gè)魔法球揭開(kāi)神秘的面紗，他們分別是情境（分析）、目標、決策、復盤(pán)：一是情境基于調研，沒(méi)有調研，就沒(méi)有發(fā)言權。情境分析的目的是“厘清現狀，界定問(wèn)題”；二是設定目標，強調預見(jiàn)更多可能性，并提出了“沒(méi)有預見(jiàn)，就沒(méi)有領(lǐng)導”的觀(guān)點(diǎn)；三是做出決策，沒(méi)有最好，只有更優(yōu)先，因為管理沒(méi)有唯一解，只有“相對更優(yōu)先”的決策；四是復盤(pán)，通過(guò)持續的行為優(yōu)化與沉淀完善，螺旋式反思帶來(lái)螺旋式進(jìn)步。

（一）四個(gè)魔法球與戴明環(huán)（計劃、執行、檢查、處理）有異曲同工之妙，各有側重。分析如下：一是情境與目標實(shí)質(zhì)上是將計劃做了分解；二是決策作為一個(gè)重要的管理環(huán)節，被單獨提及；三是通過(guò)復盤(pán)，合并了檢查和處理兩個(gè)環(huán)節。

（二）個(gè)人對魔法球中四個(gè)管理要點(diǎn)頗有感觸，擴展如下：

1.情境分析是所有經(jīng)營(yíng)管理工作的基礎，從情況摸底、方案擬定與比較、決策依據、風(fēng)險管控等多個(gè)方面需系統性思考，為領(lǐng)導決策提供豐富、全面的信息。

2.目標與決策中，培訓老師所提出來(lái)的關(guān)注點(diǎn)，“預見(jiàn)”和“相對優(yōu)先決策”值得付諸實(shí)踐：一是對于管理者而言，決策力是非常重要的能力之一，對于結果的預見(jiàn)性，以及決策模型、決策思維的掌握程度，往往取勝在毫厘之間。畢竟，大多數管理行為并無(wú)唯一解，如何在眾多備選方案中選取最優(yōu)，或依據情境做出當下最好的決策，是管理者綜合素質(zhì)能力的重要體現；二是人類(lèi)是感性與理性并存的動(dòng)物，感性是天性，遇事最快反映的是感性，而理性是經(jīng)過(guò)長(cháng)期人類(lèi)社會(huì )沉淀下來(lái)的，決策最重要的是秉持理性，克服感性因素，即克服人類(lèi)的天性。因此，決策力并非一朝一夕之間輕易獲得，而是需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐積累、用心觀(guān)察與分析，逐步構建自己的決策模型。其中，積累是為了提升“預見(jiàn)性”，決策模型是為了實(shí)現“相對優(yōu)先決策”。例如，查理•芒格通過(guò)跨學(xué)科學(xué)習，掌握了基礎學(xué)科的重要理論及模型，并通過(guò)在工作和生活中使用模型，把自己訓練得更加客觀(guān)，這樣在考慮問(wèn)題時(shí)就能超越比自己聰明得多的人。

3.復盤(pán)是集團各級領(lǐng)導反復提及的流程之一，重大工作之后必須復盤(pán)，從復盤(pán)中總結經(jīng)驗、提升能力；對于亟需積累工作經(jīng)驗的我們來(lái)說(shuō)，復盤(pán)是很重要的途徑。例如，獵豹移動(dòng)聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO傅盛在初入職場(chǎng)、進(jìn)入360公司的時(shí)候，第一次跟周鴻祎開(kāi)會(huì )時(shí)，周鴻祎講了大概兩個(gè)小時(shí)；而那個(gè)會(huì )議紀要，傅盛寫(xiě)到半夜三點(diǎn)。通過(guò)不斷的去琢磨，為什么他要這么講，不斷地去想、去提煉。最終呈現的結果，不僅是一份包括摘要、綱領(lǐng)和內容的紀要，體現了傅盛對于工作的認真態(tài)度，更重要的是在此過(guò)程中的整理、提煉、反思、深入思考的過(guò)程是一種學(xué)習和復盤(pán)。從此以后，只要有傅盛參加的所有會(huì )議，周鴻祎都讓他做會(huì )議紀要。

二、情境案例

本次培訓共包括6個(gè)情境案例，分別是目標的驅動(dòng)、已有所延誤、任務(wù)的授權、糾結的考核、不滿(mǎn)的處理、指令有分歧。案例揭示的都是在實(shí)踐中比較容易出現偏差的管理原理。情境分析采取的是“實(shí)戰模式”，即將自己化身為某個(gè)公司中的具體崗位，并從該崗位面臨的實(shí)際情況，于備選方案中做出個(gè)人認為“最優(yōu)先”的決策。

（一）學(xué)習體會(huì )。通過(guò)情境分析，體會(huì )如下：一是在各類(lèi)現實(shí)的壓力之下，管理動(dòng)作很容易變形，因為老師會(huì )從各個(gè)角度，包括理性角度，感性角度，甚至世俗角度進(jìn)行施壓，還會(huì )列舉出各種案例進(jìn)行發(fā)散思維，考慮得多了，管理的目的就不純粹了，容易顧此失彼。因此，保持管理的“初心”，在工作中秉持企業(yè)文化的原則，非常重要；二是各類(lèi)管理決策都有相關(guān)的依據或考量，在秉持原則的基礎上，一定需要結合當時(shí)的情境，時(shí)者，勢也。

（二）案例總結。6個(gè)情境案例，總結如下：一是企業(yè)內部的目標分解，以部門(mén)組織指標為依托分解至個(gè)人并充分溝通，公司內每個(gè)小組織的目標都應向整體目標看齊；二是在重要工作已出現延誤的情況下，根據團隊能力分情況處理，給予工作指導或支持；三是任務(wù)授權時(shí)，應遵循“6步法”，表達信任、說(shuō)明目標、給予權限、征詢(xún)做法、提供協(xié)助、檢核成果；四是員工的績(jì)效考核中，應以崗位要求和考核指標為衡量標準，立足于員工現時(shí)的工作表現，給予公正的評價(jià)和績(jì)效輔導；五是對于員工的不滿(mǎn)情緒，管理者應保持“Open Door”的溝通文化，給予傾聽(tīng)，并作為企業(yè)文化的宣導者和公司制度的執行者，分情況處理；六是領(lǐng)導之間工作指令有分歧時(shí)，在維護公司利益的基礎上，秉持職業(yè)操守和專(zhuān)業(yè)判斷力，推進(jìn)工作。

三、后記

短短的培訓結束了，長(cháng)長(cháng)的工作卻遠沒(méi)有盡頭�！凹埳系脕�(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行”。從培訓得到的領(lǐng)悟與體會(huì )，仍需不斷內化于心，才能在工作中實(shí)現應用，外化于行。培訓體現了集團對于員工的關(guān)愛(ài)，也是集團“共濟共創(chuàng )共享”核心價(jià)值觀(guān)的體現，作為員工受到激勵與鼓舞，將不斷提升自我，與集團共同成長(cháng)。