沒(méi)有執行力，就沒(méi)有競爭力。大到企業(yè)發(fā)展戰略，小到具體業(yè)務(wù)目標達成，沒(méi)有高效、精準、有力的執行，一切都是空談。所謂執行力，即實(shí)現目標的能力，其實(shí)施主體是人，背后支撐的則是制度體系。相較于人的不可控，通過(guò)體系化的制度規則設計，更加精準地約束和驅動(dòng)對人以及目標的管控，成為越來(lái)越多企業(yè)的共識和首選。

4R執行力系統便是順應這種需求而生。4R，即Result（結果）、Responsibility（責任）、Review（檢查）、Reward（激勵）。4R執行力系統，則是圍繞“結果定義—一對一責任—檢查跟蹤—即時(shí)激勵”邏輯構建的一種結果導向型管理模型。它從確立結果開(kāi)始，緊扣目標分解責任，在此基礎上實(shí)施管控、獎懲，是一套從結果到結果、不依賴(lài)于人的對事管理系統，其背后的管理邏輯、實(shí)施路徑、落地方法值得在物業(yè)項目管理中借鑒參考。

R1：結果定義—客戶(hù)的需求就是我們的目標

“結果定義”主要解決目標問(wèn)題，目的是讓組織和成員都清楚要達成的目標和要交付的結果，這是4R循環(huán)的第一步，也是把事做好的前提。作為物業(yè)項目，其目標（或指標）可能源自上級組織發(fā)展戰略，也可能是經(jīng)營(yíng)管理需要，或者文化宣導要求等等。但是，有一個(gè)我們無(wú)法回避和忽視客觀(guān)事實(shí)是——客戶(hù)是我們的衣食父母。項目雖是分支機構，管控權在內部組織，但它卻是因客戶(hù)需求產(chǎn)生和存續的，項目的持續利潤源自客戶(hù)的持續認可。所以從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，項目就是為客戶(hù)結果而工作的，我們說(shuō)定義項目結果，實(shí)質(zhì)就是定義客戶(hù)需求。

如何定義客戶(hù)需求，一是要根據上級部署和自身實(shí)際，定義好本級組織目標，并將計劃和任務(wù)層層分解，同時(shí)做好必要溝通宣導。二是組織要指導項目根據分解的組織目標及客戶(hù)需求，以終為始做好精準識別，管控方面形成“一項目一目標”，業(yè)務(wù)層面做到“一項目一標準”。三是項目要做好目標向下分解，通過(guò)培訓輔導，幫助每個(gè)員工清楚定義職責范圍內的服務(wù)標準、操作規范、客戶(hù)需求以及個(gè)人要交付的結果。

R2:一對一責任--千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標

有了清晰的目標，接下來(lái)就看執行。和目標需要逐級分解一樣，目標執行也需要進(jìn)行層層分解、細化到人。根據責任稀釋定律：人員多，責任越少。防止責任稀釋定律發(fā)生作用，解決的方法就是一定要把責任明確到具體的某一個(gè)人身上，并且告訴他要負起的責任�！耙粚σ回熑巍苯鉀Q的就是責任分解問(wèn)題，核心是基于目標，明確誰(shuí)的責任、誰(shuí)來(lái)執行，確保任務(wù)無(wú)遺漏，員工無(wú)閑人。

組織層面，要緊盯項目負責人，通過(guò)對等的責權利體制機制設計，把項目目標轉化為項目負責人責任（如簽訂責任書(shū)、納入績(jì)效考核）。同時(shí)，要系統梳理、明確相關(guān)任務(wù)責任主體，推動(dòng)形成工作合力。

項目層面，要根據不同業(yè)務(wù)模塊、職務(wù)層級，把項目管理要求、服務(wù)標準、操作規范等責任細分到經(jīng)理、主管、領(lǐng)班，直至執行崗位，不允許有一對多的責任，杜絕“我們”，要具體到“我”，確保人人頭上有指標。

R3：檢查跟蹤--好的執行都是監督出來(lái)的

好的執行都是監督出來(lái)的！但凡成功的企業(yè)，大多建立了較為完備的過(guò)程管控系統，他們通過(guò)制度流程的干預控制，規避人的不確定性，進(jìn)而驅動(dòng)企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)目標在相對可控的軌道上前行。需要指出的是，檢查跟蹤針對的是“結果”、是“事”、是“崗位”，而不是具體某個(gè)人。因此，不能狹隘地理解檢查跟蹤就是對人的不信任。這是“法治”和“人治”的本質(zhì)區別，項目管理的邏輯亦然。

如何做好檢查跟蹤，一是要樹(shù)立正確導向，堅持“要什么，就檢查什么”“關(guān)心什么就檢查什么”。檢查不是找茬，要與賦能相結合，既關(guān)注問(wèn)題，更注重幫助項目提升能力、解決問(wèn)題。二是要善于從檢查中反思現有體系運行情況，及時(shí)查漏補缺、優(yōu)化升級，提升組織運營(yíng)和項目管控效率。三是項目要以服務(wù)質(zhì)量標準為依據，加強現場(chǎng)管理和日常檢查，把問(wèn)題消解在萌芽狀態(tài)。發(fā)生問(wèn)題時(shí)不當二傳手，要跟蹤到底，解決實(shí)際問(wèn)題。

R4：即時(shí)激勵--強調什么，就激勵什么

“即時(shí)激勵”強調在達成結果過(guò)程中，只要發(fā)現員工的閃光點(diǎn)，就及時(shí)進(jìn)行激勵，以激發(fā)員工的成就感和自信心，讓員工感到“我很重要”，這是從人性的角度解決士氣和動(dòng)力問(wèn)題。即時(shí)激勵要考慮三個(gè)因素：一個(gè)是對當事人的激勵，誰(shuí)達成結果、誰(shuí)認真履責就激勵誰(shuí)，不搞大鍋飯；二是激勵要及時(shí)，強化即時(shí)印象；三是通過(guò)激勵行為放大關(guān)鍵行為，形成集體記憶，推動(dòng)建立新規則、確立新導向。

如何用好即時(shí)激勵，一是要基于目標建立健全評價(jià)激勵機制，組織需要什么、結果是什么、倡導是什么就考核什么、激勵什么。二是要遵循適度原則，激勵不在多，而在持續，要防范產(chǎn)生激勵免疫。三是要實(shí)時(shí)掌握項目和員工結果達成情況，即時(shí)適配激勵。四是慎用負面激勵，越是基層崗位越敏感，運用不好可能造成不可控局面。