一名企業(yè)經(jīng)理，面對管理、經(jīng)營(yíng)及人力資源配置等方方面面的事情，任務(wù)是繁重的。有的整天忙忙碌碌，經(jīng)常加班加點(diǎn)，甚至沒(méi)有休息日，連會(huì )見(jiàn)下屬的時(shí)間都排不出來(lái)，忙到頭來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理毫無(wú)建樹(shù)，上級、同級、下級不認同，“費力不討好”；有的看上去時(shí)間充裕，哪里需要，就到哪里去，該做的事情都能做到位，甚至顯得悠然自得，但企業(yè)管理有序，員工積極性高，企業(yè)發(fā)展不斷上臺階。這里，就有個(gè)做事方法的問(wèn)題。
      我們公司推行層級管理方法。其基本原則是：一般情況下，下屬只向直接上級匯報請示工作，不越級匯報，但可以越級投訴；上級對下屬不越級指揮，但可以越級檢查。一段時(shí)間過(guò)來(lái)，我司兩級經(jīng)營(yíng)班子及各部室工作有序性及效率明顯提高。
      公司內曾有些人擔心，強調逐級負責，如果中間環(huán)節承擔不起應負責任，造成“腸梗阻”，會(huì )影響公司經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)。企業(yè)用人是看德才標準，從眾多出色的業(yè)務(wù)（項目）經(jīng)理中提拔出部門(mén)經(jīng)理，從優(yōu)秀的部門(mén)經(jīng)理、二級企業(yè)經(jīng)理中選拔進(jìn)上級公司經(jīng)營(yíng)班子。就是說(shuō)，他首先具備了這種能力，才能被選用。也有的人，德才不夠強，也坐到這個(gè)位，那么公司就有培養、提高他的責任。如果還是不能適應，就要果斷撤換，否則，作為上級就失職。因此，信任下屬，相信下屬能夠努力履行職責，是企業(yè)經(jīng)理應有的胸懷和心態(tài)。上級信任與否可導致下屬截然不同的盡職態(tài)度和工作效率。無(wú)數事例證明，動(dòng)輒懷疑下屬的能力，越過(guò)（代替）其職責去做事，只能帶來(lái)兩種后果：一方面使下屬感到失去信任，無(wú)所適從，積極性受挫，而站到一旁“觀(guān)光景”，另一方面，你是間接領(lǐng)導，未必對一線(xiàn)具體事物復雜性、專(zhuān)業(yè)性掌握清楚，“情況不明決心大，心中無(wú)數點(diǎn)子多”，往往指揮出錯，如同樂(lè )隊指揮丟開(kāi)指揮棒，直接去拉琴，必然引起樂(lè )隊混亂，企業(yè)經(jīng)理的錯位，勢必導致經(jīng)營(yíng)管理的組織無(wú)效。
      每個(gè)人的時(shí)間、精力都是有限的，所以企業(yè)才要求對各種崗位職責進(jìn)行描述、確認，強調各級人員盡職盡責，形成“千斤重擔眾人挑，人人身上有指標”，從而在互動(dòng)中達成經(jīng)營(yíng)目標。企業(yè)每個(gè)角色的崗位職責，就是其份內事。我主張，可自己做也可以下屬做的事，盡量交下屬去做（你去檢查、評價(jià)），非自己做不可的事情則集中精力做好它。以自己有限的時(shí)間、精力去做最該做的事，就抓住了大事。這樣，你的學(xué)習調研時(shí)間有了，對該處理的問(wèn)題論證充分了，決策成功率必然提高。例如，作為企業(yè)經(jīng)理，擔負著(zhù)經(jīng)營(yíng)管理、展業(yè)、企業(yè)文化建設的基本職責，需要根據各企業(yè)不同時(shí)段的輕、重、緩、急事情，抓住主要矛盾，找準問(wèn)題癥結并去解開(kāi)它，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。具體可分出三年任期內、年度、季度、每月、每周甚至當天需要自己處理的事情，一步一個(gè)腳印地向前走，就能獲得提綱挈領(lǐng)、事半功倍的效果。
      去年上半年債轉股完成，標志著(zhù)特發(fā)集團層面的產(chǎn)權主體多元化改制初步完成。面對激烈的市場(chǎng)競爭，新特發(fā)如何抓住轉制的新契機，實(shí)現可持續發(fā)展，就是擺到集團面前的頭等大事。今年上半年，集團在狠抓內部管理、制度建設方面取得了明顯成效，與此同時(shí)，產(chǎn)業(yè)結構調整也在扎實(shí)推進(jìn)。下半年的工作重點(diǎn)將轉向戰略規劃的制定和實(shí)施。集團及各企業(yè)的董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)班子，尤其是主要領(lǐng)導都應集中精力抓住大事，為集團的可持續發(fā)展承擔起歷史使命。