企業(yè)文化
企業(yè)各級管理人員都要強化執行力
發(fā)布日期:2011/6/22 14:50:56 | 瀏覽次數:13395 來(lái)源:張西甫 說(shuō)文解字，漢字“企”字的構成很有意思：人止為“企”。企業(yè)是一個(gè)組織，人是企業(yè)這個(gè)組織最關(guān)鍵的要素。組織按指令運作，指令必須得到貫徹執行，令行則行，令止則止，這就是執行。企業(yè)管理要強化執行力。管理學(xué)的格瑞斯特定律指出：“杰出的戰略必須加上杰出的執行才能奏效�！庇械钠髽I(yè)并不缺乏戰略目標、正確的策略，也不缺乏人才和好的組織架構、核心價(jià)值和理念，但最后卻失敗了。這是為什么？問(wèn)題就出在缺少執行力上。市場(chǎng)經(jīng)濟充滿(mǎn)競爭，在大多數情況下，企業(yè)和其競爭對手間的差別就在于雙方的執行力上。如果對手在執行方面比你做得更好，那么它就會(huì )在各方面領(lǐng)先。執行力是企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。有關(guān)調查表明：成功的企業(yè)，20%靠策略，60%靠企業(yè)各級管理者的執行力。2006年是集團的“管理年”，劉愛(ài)群董事長(cháng)十分重視集團的管理制度建設和執行力問(wèn)題，在多次會(huì )議上均予以強調。強化執行力是“管理年”集團各級管理人員必須認真研究和抓好的一項極其重要的工作。只有這樣，集團的各項工作才能真正取得實(shí)效。
執行力是企業(yè)管理的一個(gè)大課題，是一個(gè)系統工程。這里，我專(zhuān)門(mén)談?wù)勂髽I(yè)各級管理人員根據自身的崗位職責定位在企業(yè)管理工作中如何強化執行力的問(wèn)題。因為企業(yè)執行力的關(guān)鍵是在各級管理者身上。管理者的執行力能夠彌補戰略的不足，而一個(gè)再完美的戰略也會(huì )毀在沒(méi)有執行力的管理者手上。各級管理者的執行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。
首先，企業(yè)領(lǐng)導和高層管理者如何強化執行力。
執行是上至企業(yè)領(lǐng)導，下至每一個(gè)員工都應該從事的工作。那種認為企業(yè)高層領(lǐng)導只是負責決策，不需要強化執行力的觀(guān)點(diǎn)是錯誤的。企業(yè)領(lǐng)導和高層管理者也需要強化執行力，只不過(guò)是根據領(lǐng)導者的職責和層級管理方法，他們強化執行力與其他各級管理人員的要求不同。企業(yè)領(lǐng)導和高層管理者作為企業(yè)戰略的制定者和發(fā)展方向選擇者，其強化執行力的著(zhù)眼點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)為：一是抓大事，對其職責范圍內的工作必須親自抓，親自執行，如：制定明晰的企業(yè)戰略規劃和發(fā)展目標，組織制訂、審定健全和高效的企業(yè)管理制度體系，對關(guān)鍵人才進(jìn)行合理配置和科學(xué)管理，做好用人和授權工作，對企業(yè)運營(yíng)中的重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題進(jìn)行決策等，這些都屬于企業(yè)的大事，企業(yè)高層管理者必須親自執行，有時(shí)雖然可以讓下屬參與，但不能托付給下屬，其他屬于下屬職責范圍內的事，則不須事必躬親。二是在制定企業(yè)戰略發(fā)展規劃和管理制度體系時(shí)，要切合企業(yè)實(shí)際，考慮到可執行、執行力和執行效果的問(wèn)題；制定后要親自參與執行，帶頭執行，以身作則執行，樹(shù)立執行風(fēng)范；執行發(fā)現問(wèn)題時(shí)要根據執行情況隨時(shí)進(jìn)行修正、調整。三是要倡導執行理念，注重下屬執行力觀(guān)念的培養，將執行力融入企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化建設之中，營(yíng)造具有全方位執行力的企業(yè)文化，透過(guò)企業(yè)文化的影響使強化執行力成為企業(yè)全體人員的工作行為準則。
其次，中層管理人員如何強化執行力。
中層管理人員尤其需要強化執行力。因為中層管理人員在企業(yè)中處于一個(gè)承上啟下的位置，上層的決策、指令要通過(guò)中層往下執行，可以說(shuō)執行是中層管理人員的本職工作。因此，中層管理人員的執行力是企業(yè)執行力鏈條中最重要的環(huán)節，它是將企業(yè)高層的執行與基層的執行聯(lián)結起來(lái)的樞紐和橋梁，一旦這個(gè)環(huán)節出故障，整個(gè)企業(yè)執行力鏈條就會(huì )斷裂，執行效果就無(wú)從保證。企業(yè)中層管理人員強化執行力的著(zhù)眼點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)在于，用創(chuàng )造性的方法將企業(yè)高層領(lǐng)導制定的戰略展開(kāi)并具體化，做好自身和部門(mén)內、部門(mén)間以及外部相關(guān)單位的執行和協(xié)調執行，將領(lǐng)導的工作意圖、決策親自實(shí)施。具體即為：服從上級指令，制訂切實(shí)可行的執行措施和計劃方案，將企業(yè)戰略目標計劃和高層領(lǐng)導的決策具體組織實(shí)施，并將執行情況及時(shí)向領(lǐng)導反饋，帶領(lǐng)、指導、幫助和督促下一級（基層）人員執行和完成任務(wù)，并進(jìn)行檢查、考核，傳遞企業(yè)領(lǐng)導倡導的執行理念和價(jià)值觀(guān)，承上啟下弘揚執行力的企業(yè)文化，培養自身和下屬用心去做事情，講究速度、質(zhì)量、細節和紀律的習慣和作風(fēng)，使“執行到位”成為企業(yè)的主流精神和文化。
最后，基層管理人員如何強化執行力。
基層管理人員是企業(yè)執行鏈條中的最終執行者，是每一項具體任務(wù)的承擔者，企業(yè)的戰略、目標、計劃經(jīng)層層分解后形成一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)，最后由基層管理人員去完成，他們的工作就是執行、執行、再執行，不折不扣地執行上級命令，完成上級分配的任務(wù)。因此，基層管理人員強化執行力是其工作最起碼的要求�；鶎庸芾砣藛T缺乏執行力，就如同部隊指揮員指揮不了兵，是沒(méi)有任何戰斗力的�；鶎庸芾砣藛T強化執行力的著(zhù)眼點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)，就是要象解放軍戰士一樣，養成絕對服從的紀律，堅決執行上級的指令，制訂日常工作計劃，采取有效措施，千方百計完成上級布置和分配的任務(wù)，并將執行和完成情況如實(shí)向上級匯報，接受上級檢查和考核。
特發(fā)集團是一家大型國有企業(yè)，資產(chǎn)規模大，下屬企業(yè)眾多，但總部對下屬企業(yè)管理控制力比較弱，總部本身的管理也不夠規范。集團總部作為投資管理資本運作機構，無(wú)論是對總部自身的管理還是對系統企業(yè)的管理要加強，都需要我們有超強的執行力。以劉愛(ài)群董事長(cháng)為首的集團班子把2006年定為集團的“管理年”，大力推行層級管理辦法，狠抓內部管理和制度建設，目的就是要提高各級管理人員的執行力�，F在，集團總部管理制度制定工作、集團戰略規劃制定工作、層級管理和“四定”工作已取得成果，各級管理人員職責明確。下一步，關(guān)鍵是執行，使戰略規劃得到具體實(shí)施，管理制度得到認真執行，這就需要我們各級管理人員大力強化執行力。執行力本身就是企業(yè)發(fā)展戰略的一個(gè)重要內容，我們的各級管理者，特別是主要領(lǐng)導，要把執行力問(wèn)題提高到企業(yè)戰略的層面來(lái)抓，一手抓戰略，一手抓執行力，只有這樣才能提高經(jīng)營(yíng)管理水平，才能完成制定的戰略目標，才能承擔起集團可持續發(fā)展的歷史使命。
執行力是企業(yè)管理的一個(gè)大課題，是一個(gè)系統工程。這里，我專(zhuān)門(mén)談?wù)勂髽I(yè)各級管理人員根據自身的崗位職責定位在企業(yè)管理工作中如何強化執行力的問(wèn)題。因為企業(yè)執行力的關(guān)鍵是在各級管理者身上。管理者的執行力能夠彌補戰略的不足，而一個(gè)再完美的戰略也會(huì )毀在沒(méi)有執行力的管理者手上。各級管理者的執行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。
首先，企業(yè)領(lǐng)導和高層管理者如何強化執行力。
執行是上至企業(yè)領(lǐng)導，下至每一個(gè)員工都應該從事的工作。那種認為企業(yè)高層領(lǐng)導只是負責決策，不需要強化執行力的觀(guān)點(diǎn)是錯誤的。企業(yè)領(lǐng)導和高層管理者也需要強化執行力，只不過(guò)是根據領(lǐng)導者的職責和層級管理方法，他們強化執行力與其他各級管理人員的要求不同。企業(yè)領(lǐng)導和高層管理者作為企業(yè)戰略的制定者和發(fā)展方向選擇者，其強化執行力的著(zhù)眼點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)為：一是抓大事，對其職責范圍內的工作必須親自抓，親自執行，如：制定明晰的企業(yè)戰略規劃和發(fā)展目標，組織制訂、審定健全和高效的企業(yè)管理制度體系，對關(guān)鍵人才進(jìn)行合理配置和科學(xué)管理，做好用人和授權工作，對企業(yè)運營(yíng)中的重大經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題進(jìn)行決策等，這些都屬于企業(yè)的大事，企業(yè)高層管理者必須親自執行，有時(shí)雖然可以讓下屬參與，但不能托付給下屬，其他屬于下屬職責范圍內的事，則不須事必躬親。二是在制定企業(yè)戰略發(fā)展規劃和管理制度體系時(shí)，要切合企業(yè)實(shí)際，考慮到可執行、執行力和執行效果的問(wèn)題；制定后要親自參與執行，帶頭執行，以身作則執行，樹(shù)立執行風(fēng)范；執行發(fā)現問(wèn)題時(shí)要根據執行情況隨時(shí)進(jìn)行修正、調整。三是要倡導執行理念，注重下屬執行力觀(guān)念的培養，將執行力融入企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化建設之中，營(yíng)造具有全方位執行力的企業(yè)文化，透過(guò)企業(yè)文化的影響使強化執行力成為企業(yè)全體人員的工作行為準則。
其次，中層管理人員如何強化執行力。
中層管理人員尤其需要強化執行力。因為中層管理人員在企業(yè)中處于一個(gè)承上啟下的位置，上層的決策、指令要通過(guò)中層往下執行，可以說(shuō)執行是中層管理人員的本職工作。因此，中層管理人員的執行力是企業(yè)執行力鏈條中最重要的環(huán)節，它是將企業(yè)高層的執行與基層的執行聯(lián)結起來(lái)的樞紐和橋梁，一旦這個(gè)環(huán)節出故障，整個(gè)企業(yè)執行力鏈條就會(huì )斷裂，執行效果就無(wú)從保證。企業(yè)中層管理人員強化執行力的著(zhù)眼點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)在于，用創(chuàng )造性的方法將企業(yè)高層領(lǐng)導制定的戰略展開(kāi)并具體化，做好自身和部門(mén)內、部門(mén)間以及外部相關(guān)單位的執行和協(xié)調執行，將領(lǐng)導的工作意圖、決策親自實(shí)施。具體即為：服從上級指令，制訂切實(shí)可行的執行措施和計劃方案，將企業(yè)戰略目標計劃和高層領(lǐng)導的決策具體組織實(shí)施，并將執行情況及時(shí)向領(lǐng)導反饋，帶領(lǐng)、指導、幫助和督促下一級（基層）人員執行和完成任務(wù)，并進(jìn)行檢查、考核，傳遞企業(yè)領(lǐng)導倡導的執行理念和價(jià)值觀(guān)，承上啟下弘揚執行力的企業(yè)文化，培養自身和下屬用心去做事情，講究速度、質(zhì)量、細節和紀律的習慣和作風(fēng)，使“執行到位”成為企業(yè)的主流精神和文化。
最后，基層管理人員如何強化執行力。
基層管理人員是企業(yè)執行鏈條中的最終執行者，是每一項具體任務(wù)的承擔者，企業(yè)的戰略、目標、計劃經(jīng)層層分解后形成一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)，最后由基層管理人員去完成，他們的工作就是執行、執行、再執行，不折不扣地執行上級命令，完成上級分配的任務(wù)。因此，基層管理人員強化執行力是其工作最起碼的要求�；鶎庸芾砣藛T缺乏執行力，就如同部隊指揮員指揮不了兵，是沒(méi)有任何戰斗力的�；鶎庸芾砣藛T強化執行力的著(zhù)眼點(diǎn)和著(zhù)力點(diǎn)，就是要象解放軍戰士一樣，養成絕對服從的紀律，堅決執行上級的指令，制訂日常工作計劃，采取有效措施，千方百計完成上級布置和分配的任務(wù)，并將執行和完成情況如實(shí)向上級匯報，接受上級檢查和考核。
特發(fā)集團是一家大型國有企業(yè)，資產(chǎn)規模大，下屬企業(yè)眾多，但總部對下屬企業(yè)管理控制力比較弱，總部本身的管理也不夠規范。集團總部作為投資管理資本運作機構，無(wú)論是對總部自身的管理還是對系統企業(yè)的管理要加強，都需要我們有超強的執行力。以劉愛(ài)群董事長(cháng)為首的集團班子把2006年定為集團的“管理年”，大力推行層級管理辦法，狠抓內部管理和制度建設，目的就是要提高各級管理人員的執行力�，F在，集團總部管理制度制定工作、集團戰略規劃制定工作、層級管理和“四定”工作已取得成果，各級管理人員職責明確。下一步，關(guān)鍵是執行，使戰略規劃得到具體實(shí)施，管理制度得到認真執行，這就需要我們各級管理人員大力強化執行力。執行力本身就是企業(yè)發(fā)展戰略的一個(gè)重要內容，我們的各級管理者，特別是主要領(lǐng)導，要把執行力問(wèn)題提高到企業(yè)戰略的層面來(lái)抓，一手抓戰略，一手抓執行力，只有這樣才能提高經(jīng)營(yíng)管理水平，才能完成制定的戰略目標，才能承擔起集團可持續發(fā)展的歷史使命。