企業(yè)文化
放眼黃金時(shí)代，何處是金光大道——通信產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式淺析
發(fā)布日期:2014/6/25 14:27:32 | 瀏覽次數:12682 來(lái)源:集團企業(yè)一部 李正祥有人說(shuō)當前通信產(chǎn)業(yè)是最好的時(shí)代，行業(yè)前景廣闊，天高任鳥(niǎo)飛；同時(shí)，又是最壞的時(shí)代，市場(chǎng)競爭十分激烈，黑云壓城城欲摧。黃沙百戰穿金甲，通信產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特性是什么，其商業(yè)模式有什么根本特色，本文擬對此初步探討，以期對集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展有所裨益。
一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)應具有產(chǎn)業(yè)視野
自古不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一隅。企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是如此，在精益管理，提質(zhì)降耗，贏(yíng)得客戶(hù)的同時(shí)，還應謀產(chǎn)業(yè)的全局，研究產(chǎn)業(yè)系統運行的規律，觀(guān)察宏觀(guān)市場(chǎng)風(fēng)云變幻，借鑒經(jīng)驗，尋找機遇，規避陷阱。不然，縱使企業(yè)擁有很大的資源、產(chǎn)品或技術(shù)優(yōu)勢，也會(huì )有一天遭遇企業(yè)發(fā)展的“滑鐵盧”，業(yè)績(jì)下滑，甚至無(wú)路可走。
諾基亞1992年開(kāi)始戰略轉型，由造紙、橡膠、電纜等傳統行業(yè)轉向計算機、電子消費品和電信等高科技領(lǐng)域，1994年果斷賣(mài)掉所有傳統產(chǎn)業(yè)專(zhuān)攻通信，1999年成為手機行業(yè)的老大，2006年實(shí)現銷(xiāo)售收入411億歐元，達到了事業(yè)的巔峰。智能手機出世后，諾基亞業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，2011年第三季度虧損6800萬(wàn)歐元，2013年9月3日被微軟收購。
有人慨嘆：諾基亞不缺人，不缺錢(qián)，不缺技術(shù)，為什么沒(méi)能跨過(guò)智能手機這個(gè)坎，而被蘋(píng)果、三星所取代？主要因其固步自封，固守陳舊的設計理念，忽視行業(yè)氣候的變化，不能滿(mǎn)足消費者新的需求。中國著(zhù)名戰略咨詢(xún)家、金融投資家、和君咨詢(xún)集團董事長(cháng)王明夫對此有較為深刻的認識，他認為：一個(gè)問(wèn)題的解決，往往在本層級系統里無(wú)解，需要到更高一級的系統里才能找到答案。企業(yè)—產(chǎn)業(yè)—宏觀(guān)經(jīng)濟，是三個(gè)不同層級的系統。企業(yè)的很多問(wèn)題，需要在更高層級的產(chǎn)業(yè)系統里才能找到答案和出路。所以，思考企業(yè)的問(wèn)題，必須建立產(chǎn)業(yè)思維和產(chǎn)業(yè)認識。
二、通信產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)視角
通信產(chǎn)業(yè)是指為人們提供語(yǔ)音和數據通信服務(wù)的經(jīng)濟系統，由數據生產(chǎn)制作、儲存傳輸、傳輸設備生產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)鏈組成。通信產(chǎn)業(yè)系統中，各產(chǎn)業(yè)鏈之間的科技與價(jià)值含量雖然差別較大，但相互之間聯(lián)系十分密切，構成了一個(gè)相對獨立的技術(shù)和價(jià)值鏈接、傳導系統與機制，圍繞技術(shù)創(chuàng )新、價(jià)值創(chuàng )造及其成果分享演繹著(zhù)無(wú)盡的競合博弈，因而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)整體。深入認識通信產(chǎn)業(yè)，既要了解某一環(huán)節的特殊性，也要必須總攬產(chǎn)業(yè)全局，把握行業(yè)的整體格局和運作規律。否則，將視線(xiàn)囿于某一業(yè)務(wù)環(huán)節或產(chǎn)業(yè)鏈，就遮蔽了視野，限制了思路，禁錮了前進(jìn)的腳步�？倲埿袠I(yè)全局，通信產(chǎn)業(yè)呈現以下特點(diǎn)及發(fā)展趨勢。
一是重返黃金時(shí)代，未來(lái)前景廣闊。從1876年貝爾發(fā)明有線(xiàn)電話(huà)到無(wú)線(xiàn)移動(dòng)，從運營(yíng)業(yè)務(wù)到設備業(yè)務(wù)，通信產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了數個(gè)黃金年代。當前，4G、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，為通信業(yè)帶來(lái)新的動(dòng)力，通信產(chǎn)業(yè)又重返黃金時(shí)代。中國移動(dòng)山東有限公司董事長(cháng)、總經(jīng)理李秀川認為，未來(lái)十年內，物聯(lián)網(wǎng)將成為下一個(gè)萬(wàn)億級的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，是企業(yè)及國民經(jīng)濟轉型發(fā)展難得的機遇。
二是智慧產(chǎn)業(yè)，創(chuàng )新是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的根本驅動(dòng)力。通信產(chǎn)業(yè)是運用人的智慧進(jìn)行研發(fā)、創(chuàng )造、生產(chǎn)、管理等活動(dòng)，形成有形或無(wú)形智慧產(chǎn)品以滿(mǎn)足社會(huì )需要的產(chǎn)業(yè)。在通信產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)中，智慧資本貢獻率最大。勞動(dòng)力結構以腦力勞動(dòng)者為主，科學(xué)家，工程技術(shù)人員、軟件編制人員等腦力勞動(dòng)者是通信產(chǎn)業(yè)根本推動(dòng)力量。通信產(chǎn)業(yè)也是研發(fā)投入最高的行業(yè)，根據國務(wù)院發(fā)展研究中心中國企業(yè)評價(jià)協(xié)會(huì )發(fā)布的《中國企業(yè)自主創(chuàng )新評價(jià)報告(2013)》，高端制造業(yè)、能源業(yè)、電子信息業(yè)（主體為通信業(yè)）、生物業(yè)和節能環(huán)保業(yè)五類(lèi)行業(yè)近年研發(fā)經(jīng)費投入占銷(xiāo)售收入比重不斷提高，其中，電子信息業(yè)創(chuàng )新投入比重最高，其前100位企業(yè)平均的研發(fā)投入比重達到3%至4%。
三是戰略性新興產(chǎn)業(yè)，對經(jīng)濟社會(huì )全局和長(cháng)遠發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動(dòng)作用。通信產(chǎn)業(yè)具有極大的滲透性、輻射性和倍增性，對于改善人們的生活，優(yōu)化經(jīng)濟結構，提高運行效率，促進(jìn)航空航天、海洋科學(xué)發(fā)展等方面具有巨大的推動(dòng)作用，通信產(chǎn)業(yè)是我國重點(diǎn)發(fā)展的居于首位的戰略性新興產(chǎn)業(yè)。
四是規模經(jīng)濟性。隨著(zhù)業(yè)務(wù)規模的擴大，平均成本逐步降低，最后形成壟斷巨頭，贏(yíng)家通吃。有關(guān)專(zhuān)家認為，通信行業(yè)的整合是必然趨勢。
三、發(fā)展通信產(chǎn)業(yè)應采取“硅谷模式”
通信產(chǎn)業(yè)一直是各國家與眾多企業(yè)爭奪的主戰場(chǎng)，目前為止，斬獲最大的無(wú)疑是美國與硅谷企業(yè)，這源于其較為科學(xué)的商業(yè)模式——“硅谷模式”。“硅谷模式”有三個(gè)方面的主要特點(diǎn)：
一是產(chǎn)學(xué)研相結合。依托斯坦福大學(xué)等的產(chǎn)學(xué)研結合創(chuàng )新體系是硅谷技術(shù)創(chuàng )新的基本模式，也是硅谷發(fā)展的源動(dòng)力。硅谷所在地擁有包括世界著(zhù)名的斯坦福大學(xué)、加州大學(xué)伯克利分校在內的8所大學(xué)。這些高水平的大學(xué)和研發(fā)中心以其雄厚的研究成為技術(shù)創(chuàng )新的后盾，不斷地將科研成果轉化為社會(huì )生產(chǎn)力。而且企業(yè)界和高校之間交流密切，實(shí)踐中的經(jīng)驗能很快地反饋到基礎研究中，如此良性循環(huán)，大大促進(jìn)了技術(shù)發(fā)展。硅谷企業(yè)非常注重研發(fā)，其研發(fā)投入占銷(xiāo)售收入的比重在10%以上。
二是重視人才引進(jìn)和人才激勵。硅谷的研發(fā)人員占到硅谷總從業(yè)人員數量的10%以上，是美國平均水平的2倍。在硅谷，先后共有40多個(gè)諾貝爾獎獲得者。眾多高技術(shù)公司都采用股票期權的形式，使公司高級經(jīng)營(yíng)管理人才、研究與開(kāi)發(fā)人才的利益與企業(yè)的長(cháng)遠利益緊密結合起來(lái)。此外，硅谷還有技術(shù)入股、職務(wù)發(fā)明收益分享等靈活多樣的人才激勵機制。
三是開(kāi)放包容的文化。鼓勵嘗試，容許失敗，自由平等，尊重個(gè)性，使人的聰明才智盡情的發(fā)揮。
“硅谷模式”也是我國高科技企業(yè)的制勝模式。經(jīng)過(guò)十數年的發(fā)展，我國通信行業(yè)涌現出了華為、中興、百度、騰信、亨通光電、中天科技等優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)的商業(yè)模式基本屬于“硅谷模式”。華為2013年實(shí)現銷(xiāo)售收入2390億元人民幣，凈利潤為210億元人民幣，首次超過(guò)愛(ài)立信，成為全球最大的通信設備制造商。華為員工超過(guò)15萬(wàn)，其中研發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%。華為注重人才激勵，實(shí)行員工持股制，65%的員工持有華為99%的股份（《鳳凰財經(jīng)》，2014年3月5日）。亨通光電是從一家鄉鎮企業(yè)發(fā)展起來(lái)的光通信龍頭企業(yè)。公司搭建了較為成熟的創(chuàng )新體系，設立了國家級企業(yè)技術(shù)中心、院士工作站、博士后工作站、重點(diǎn)實(shí)驗室等創(chuàng )新平臺；與北京郵電大學(xué)、復旦大學(xué)、上海交大、中國社會(huì )科學(xué)院、浙江大學(xué)等建立了廣泛的交流與合作；參與國家及行業(yè)標準制訂數61項、獲授權專(zhuān)利1176項（兩項均居國內行業(yè)第一），先后承擔150多項省部級以上新產(chǎn)品及技術(shù)攻關(guān)項目；公司在光纖光棒、智能電網(wǎng)、海底通信、電力傳輸等領(lǐng)域擁有核心技術(shù)及自主產(chǎn)權（《吳江日報》，2014年5月13日）。
四、集團通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式選擇
（一）實(shí)施創(chuàng )新驅動(dòng)戰略。邁克爾·波特1980年在其《競爭戰略》一書(shū)中提出了總成本領(lǐng)先、差別化和專(zhuān)一化三種競爭戰略，對企業(yè)界產(chǎn)生了較為深遠的影響，但其適用也是有條件的。比如總成本領(lǐng)先戰略，適用于技術(shù)已經(jīng)成熟，市場(chǎng)需求較大，需要大規模生產(chǎn)且具有規模效應的情況；在知識與智能密集性較強、科技創(chuàng )新較快，市場(chǎng)需求個(gè)性化程度較高的情況下則不適用。戴爾電腦是實(shí)施總成本領(lǐng)先戰略的典型代表，這一戰略使戴爾獲得了巨大的成功，也導致了其衰落。據《Business 2.0》報道說(shuō)：“戴爾除了給顧客產(chǎn)品以外沒(méi)有別的要求。戴爾模式還堅持把研發(fā)開(kāi)支保持在最低水平。戴爾沒(méi)有自己專(zhuān)有的技術(shù)，他們的目標是以讓用戶(hù)難以抗拒的價(jià)格提供計算機，同時(shí)讓別人去承擔研發(fā)的成本和風(fēng)險。”為削減成本，戴爾2003年雇傭臨時(shí)工人接手在美國的5個(gè)呼叫中心，結果導致其美國銷(xiāo)量停滯不前。進(jìn)一步而論，總成本領(lǐng)先并非一味的壓低成本，而是要通過(guò)技術(shù)與管理創(chuàng )新，提高產(chǎn)品質(zhì)量、效能及企業(yè)運作效率，從而有效降低成本費用。厲行節約是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本要求，但不宜作為戰略綱領(lǐng)，總成本領(lǐng)先戰略應該代之以創(chuàng )新領(lǐng)先或創(chuàng )新驅動(dòng)戰略。
（二）專(zhuān)一化戰略。通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景十分廣闊，集團通信產(chǎn)業(yè)做大做強的空間較大，應該集中力量專(zhuān)攻主業(yè)。任正非在華為2013年干部工作大會(huì )上指出：“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現這種超越。我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性與創(chuàng )造性，不能盲目創(chuàng )新，發(fā)散了公司的投資與力量。”聚焦于主營(yíng)業(yè)務(wù)，是集團通信產(chǎn)業(yè)應該堅持的戰略選擇。
（三）靈活適用差異化戰略。不宜將差異化局限于產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，應該更多的考慮組織形式、人員結構、企業(yè)文化、激勵機制、合作網(wǎng)絡(luò )及整個(gè)商業(yè)模式的差異化，通過(guò)商業(yè)模式的差異化，才能正真有效落實(shí)差異化戰略，實(shí)現差異化優(yōu)勢。
（四）創(chuàng )新商業(yè)模式。加強與科研院所的合作，建立聯(lián)合研發(fā)機制，借助社會(huì )的力量，實(shí)現創(chuàng )新突破；通過(guò)股權投資等方式，建立與業(yè)內互補性企業(yè)的長(cháng)效合作機制，共創(chuàng )共贏(yíng)。改革企業(yè)體制，細化核算單位，優(yōu)化激勵措施，極大地激發(fā)人的積極性和首創(chuàng )精神。推行開(kāi)發(fā)包容的企業(yè)文化，廣納各路英才，人才聚集然后事業(yè)興。