“十二五”戰略，確定了特發(fā)集團的戰略目標從“十一五”的做實(shí)做強、平穩發(fā)展轉向做強做大、實(shí)現跨越式發(fā)展。如何因應戰略方向的調整，調動(dòng)集團各層級管理人員和廣大員工的積極性，推動(dòng)戰略目標的落地實(shí)施，是擺在集團領(lǐng)導班子面前的重要課題。在總結、分析集團30年發(fā)展歷程和經(jīng)驗的基礎上，2012年，集團領(lǐng)導班子立足實(shí)際，確定了績(jì)效管理體系建設的總體思路是：緊緊圍繞企業(yè)戰略，從時(shí)間和管控兩個(gè)維度出發(fā)，建立長(cháng)短期相結合、涵蓋全員的績(jì)效管理體系。按照以上思路，先后完成了集團和直管企業(yè)兩個(gè)層面的績(jì)效管理改革工作，初步實(shí)現了績(jì)效考核全覆蓋的目標。

一、建立以“戰略為導向、突出個(gè)性化”的組織績(jì)效考評機制

集團所屬全資控股企業(yè)是集團戰略目標分解的承接單位，其經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jì)直接關(guān)系到集團總體戰略目標的達成。2012年初，集團領(lǐng)導班子首先對直管企業(yè)的組織績(jì)效考核制度進(jìn)行大刀闊斧的改革，建立了以戰略為導向，符合企業(yè)實(shí)際，能有效發(fā)揮激勵作用的績(jì)效管理機制。

（一）在統一框架下，強調個(gè)性化。特發(fā)集團屬綜合型集團，旗下企業(yè)行業(yè)跨度大、發(fā)展階段不同，采用同一種考核辦法，無(wú)法準確評價(jià)和衡量企業(yè)戰略計劃的實(shí)施情況，難以發(fā)揮績(jì)效考核的激勵作用；但如果考核方法采用“一企一策”，將既不利于集團管控，又加大了考核辦法制訂和實(shí)施的難度。針對這種情況，經(jīng)過(guò)反復研究，確定了統一框架下，突出個(gè)性化的考核機制。統一框架包括薪酬結構統一、指標構成統一、賦值方法統一、考核評價(jià)方法統一。個(gè)性化主要體現：薪酬水平個(gè)性化、指標權重個(gè)性化、指標選取的個(gè)性化。

（二）引入EVA考核，關(guān)注價(jià)值創(chuàng )造。引導企業(yè)從關(guān)注利潤轉而追求組織的價(jià)值創(chuàng )造，使資本回歸到有回報要求的特殊商品的應有地位，是引入并逐步推行EVA考核的主要目的。在考核機制的設計上，一方面，集團著(zhù)重強調EVA的增長(cháng)，增大ΔEVA的權重，另一方面也兼顧了EVA絕對值，合理設定兩者的比例關(guān)系。

（三）指標選取堅持戰略導向。依據企業(yè)的戰略規劃選取考核指標。財務(wù)指標的賦值主要通過(guò)戰略分解來(lái)確定；分類(lèi)指標和評議指標分段賦值；對于不能量化的指標，通過(guò)設定節點(diǎn)和GS評分規則，有效地避免了人為因素對指標完成結果評價(jià)的影響。

（四）與薪酬強關(guān)聯(lián)。企業(yè)年度組織績(jì)效得分換算成組織績(jì)效系數，與企業(yè)班子人員的考核薪酬直接掛鉤，將企業(yè)利益與個(gè)人利益的直接掛鉤，有利于激發(fā)和調動(dòng)班子人員的積極性和主動(dòng)性，體現績(jì)效考核的激勵作用。

二、推進(jìn)法人治理，完善企業(yè)班子個(gè)人績(jì)效考評體系

以往，集團所屬企業(yè)班子個(gè)人考核，采用360度能力素質(zhì)定性評價(jià)，評價(jià)結果受主觀(guān)因素影響嚴重，考評結果與考核薪酬沒(méi)有關(guān)聯(lián)。針對這一情況，2013年集團啟動(dòng)了企業(yè)班子個(gè)人年度績(jì)效考評制度的改革工作：企業(yè)班子個(gè)人的年度考評體系建設由企業(yè)董事會(huì )主導完成，集團只負責擬定總體考核原則、保留少部分對班子人員管理效能的評價(jià)權。

（一）以定量考核為主，以定性考評為輔。企業(yè)班子個(gè)人年度考評分為工作業(yè)績(jì)考核和管理效能考評兩部分。其中，工作業(yè)績(jì)考核由企業(yè)主導設計和實(shí)施，占60%的權重；管理效能考評由集團主導實(shí)施，占40%的權重。

（二）推行績(jì)效承諾書(shū)制。為有效推進(jìn)績(jì)效考核指標的落地實(shí)施，工作業(yè)績(jì)指標通過(guò)副總經(jīng)理與總經(jīng)理、總經(jīng)理與董事長(cháng)、黨組織副書(shū)記與黨組織書(shū)記簽約的方式，既尊重了法人治理，又兼顧了國有企業(yè)領(lǐng)導人員交叉任職的實(shí)際情況。

（三）考核結果的應用。企業(yè)班子個(gè)人年度考核結果主要應用在3個(gè)方面。一是考核結果與考核薪酬直接關(guān)聯(lián)，企業(yè)班子成員按考核成績(jì)強制排序，打破平均主義。二是考核結果與培訓和崗位調整直接關(guān)聯(lián)。三是考核結果應用于表彰。

三、建立以“重點(diǎn)工作積分制”為核心的總部績(jì)效管理機制

一直以來(lái)，集團總部的績(jì)效考核只覆蓋了中層正職及以下員工，考核以定性評價(jià)為主，考核成績(jì)只間接與績(jì)效薪酬關(guān)聯(lián)。針對這些情況，2013年集團啟動(dòng)并完成了集團班子、總部中層和普通員工3個(gè)層面的績(jì)效考核制度改革工作，初步建立了以重點(diǎn)工作積分制為核心的績(jì)效考核機制。

（一）建立重點(diǎn)工作積分制，動(dòng)態(tài)體現崗位價(jià)值差異。受制于國有企業(yè)干部管理機制以及薪酬理念的束縛，中層以上，尤其是企業(yè)班子成員崗位評價(jià)工作難以實(shí)施，缺少崗位評價(jià)的考評機制，必然會(huì )破壞被考評人的公平感。若強行推行崗位評價(jià)，勢必會(huì )模糊改革的焦點(diǎn)，在中高層管理人員中產(chǎn)生心理波動(dòng)，不利于改革的推進(jìn)和實(shí)施。同時(shí)，傳統的崗位評價(jià)方式，是靜態(tài)的，更適合于基層員工，對于中高層管理人員來(lái)說(shuō)，其戰略貢獻是波動(dòng)的，是隨著(zhù)其階段性工作的變化而變化的，這一點(diǎn)對類(lèi)似特發(fā)這樣處于戰略調整階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更為突出。為有效地解決這一問(wèn)題，此次改革，引入了重點(diǎn)工作積分制，期望通過(guò)這種方式，解決動(dòng)態(tài)崗位評價(jià)的問(wèn)題，并以此建立新的績(jì)效考評機制。

（二）逐層分解，分層考核。總部的考核機制包括3個(gè)層面：一是集團班子成員的考核以重點(diǎn)工作完成情況的評價(jià)為主，占60%的權重，以管理效能考評為輔，占40%的權重。二是總部中層的考核，重點(diǎn)工作考核權重為50%，改進(jìn)工作權重為20%，其他定性評價(jià)占30%；三是基層員工考評以月度工作計劃完成情況為主。通過(guò)這3個(gè)層面的考核，重點(diǎn)工作得到層層分解，保證了考核指標的一致性。

（三）可量化、可衡量。傳統的KPI考核，指標更偏重于履職評價(jià)，對于純管理型的總部來(lái)說(shuō)，易于陷入為考核而考核的怪圈，失去戰略導向。而重點(diǎn)工作積分制，有效地彌補了KPI考核的不足，但是，其指標的設定和評價(jià)較難以量化。新制度借鑒項目管理的方式，設置清晰的工作任務(wù)時(shí)間節點(diǎn)和可交付件，并通過(guò)GS評分的方式，對可交付件的質(zhì)量進(jìn)行錨定評分，通過(guò)強制評分區間的方式設定評價(jià)標準，減少主觀(guān)評價(jià)因素的影響。

（四）考評結果強制分布。受制于企業(yè)戰略分解和基礎管理工作需進(jìn)一步優(yōu)化的限制，考核結果強制分布是保證考核得以有效落地實(shí)施的必要措施。在集團班子、總部中層和普通員工3個(gè)層面，考核成績(jì)均強制分布，并與績(jì)效薪酬直接關(guān)聯(lián)，與任用和晉升間接關(guān)聯(lián)。

四、多角度、多側面地推進(jìn)績(jì)效考核體系建設

為充分發(fā)揮績(jì)效考核體系的激勵作用，對于非計劃類(lèi)的例外事項或計劃類(lèi)的遠超預期目標的工作業(yè)績(jì)，需采用特殊貢獻獎和總經(jīng)理獎勵等形式加以補充。特殊貢獻獎主要適用于對企業(yè)經(jīng)濟效益、社會(huì )效益、經(jīng)營(yíng)管理、股東價(jià)值、國有資產(chǎn)保值增值等方面做出特別杰出貢獻人員的獎勵，數額較大，頻次較少；總經(jīng)理獎則關(guān)注對日常本職或非本職工作的創(chuàng )新和優(yōu)化，突出獎勵的及時(shí)性，數額較小，頻次較多。試用期考評是企業(yè)人才選拔聘用的后續工作，是對選人用人成效的評價(jià)；任期考核評價(jià)，既是對企業(yè)領(lǐng)導班子任期工作的總結，也是引導企業(yè)增強可持續發(fā)展能力，實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值的重要舉措。這兩個(gè)制度既是企業(yè)績(jì)效管理的重要組成部分，也與企業(yè)選人用人密切關(guān)聯(lián)。目前，在完成總部員工試用期考核、特殊貢獻獎和總經(jīng)理獎勵制度設計的基礎上，正在積極推進(jìn)集團班子副職試用期考評和總部中層、企業(yè)班子成員初次任職的試用期考核制度設計工作。

2012年以來(lái)，特發(fā)集團開(kāi)展績(jì)效管理全覆蓋的工作實(shí)踐，有效地推進(jìn)了企業(yè)良好績(jì)效文化的形成，促進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人團隊和職業(yè)化員工隊伍的建設，初步建立了涵蓋集團班子、所屬企業(yè)班子以及總部全體員工的績(jì)效考核體系，取得了較顯著(zhù)的成效。績(jì)效體系的建設和優(yōu)化，是一項長(cháng)期的工作，展望未來(lái)，集團績(jì)效管理體系建設和實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題和困難，還需要通過(guò)定期的評估修訂，逐步優(yōu)化完善。